DANIŞMANLIK MESLEĞİNİN GEREĞİ VE ÖNEMİ
Çağımızın yöneticisi ; çok çeşitli karmaşık sorunları çözümlemek,süratli ve rasyonel kararlar almak ve bunları zamanında uygulamak zorundadır.

Bu yoğun çalışma içinde, elde edilen her türlü üretim kaynaklarından en yüksek oranda yararlanılması ve kısa zamanda hedeflenen sonuçların alınabilmesi için, etkili bir yönetim uygulaması gerekir. Bu nedenle endüstriyel gelişmenin en etkili girdilerinden ve hatta şart olan bileşenlerinden önde gelenini, yönetim becerilerine sahip olmak ve bunları uygulayabilmek olarak tanımlayabiliriz.

İş başındaki yöneticiler stratejik bir önem taşıyan bilgi ve becerilerini ya önceki deneyim ve eğitimlerinden ya da bu beceri ve deneyimleri profesyonel uygulamalarından edinmiş olan yönetim danışmanlarından sağlayabilmektedirler. Etkin bir yönetimin gerçekleştirilmesi ve planlanan hedeflere ulaşabilmek için teknik ve maddi olanakların yanında yönetim sistemlerinin geliştirilmesi, modern danışmanlığı bilen ve yaralanabilen yöneticilerin işbaşında bulundurulması, önemli bir rol oynamaktadır.

Kısaca yönetim danışmanlığı çalışmaları, sanayi ve hizmet kesimlerinde yönetim geliştirme çalışmları açısından destekleyici ve uyarıcı bir nitelik taşırlar. Deneyimli danışmanlar bir yandan davranış ve çalışmalarıyla örnek olurlarken, diğer yandan yöneticilerin gelişmelerine olumlu katkıda bulunurlar.

İş hayatlarının her döneminde yönetim danışmanlarına ihtiyaç duyabilecek olan yöneticiler ve hatta yönetici adayları için yönetim danışmanlığı, ayrıntılı olarak bilinnesi gereken bir konudur.

Danışmanları Gerektiren Gelişmeler

Hızlı gelişen teknoloji ve artan bilgi kaynakları, kısa sürede değişen toplumların sosyal ve ekonomik yapıları; işletmeleri de faaliyetlerini sürdürebilmek için, bu ortama uyumlu bir şekilde yönetmeyi gerektirmektedir. Çağımızın yöneticisi bir şirketi yönetirken; çok çeşitli çapraşık sorunları çözümlemek süratli ve rasyonel kararlar almak ve bunları zamanında uygulamak zorundadır.

Bu nedenle günümüzün yöneticileri sadece yönettikleri kuruluşların kendi iç faaliyetleri en iyi bir biçimde gözetmek ve yönetmekten sorumlu olmayıp, aynı zamanda kuruluşun dış çevresi ile olan ilişkilerinin düzenlenmesinde ve hızla değişen bir ortamda ileriye dönük gelişme rotasınında, en rasyonel şekilde saptanmasında nihai sorumluluğu taşımaktadırlar.

Böyle bir yapı içinde yönetici, gerek kuruluş içi, gerek kuruluş dışı sorunları gereği gibi çözümlemek ve kuruluşun uzun vadede geleceğini etkileyecek rasyonel kararlar alabilmek için, kendisine yardımcı olacak bir takım olanakları sağlamak ve araçları kullanmak ihtiyacındadır. Bu olanak ve araçlar da genel bir gruplama ile şöyle sıralanabilir.

1. Şirket organizasyonu ve bu organizasyorıun getirdiği kuruluş içi ilişkiler ve bilgi akımı, çeşitli düzeylerdeki yardımcı yönetici kadrolar

2. Teknolojik gelişme, bunun getirdiği verim artırıcı yöntemler ve otomasyon

3. Sorunların nicelik yönünden çözümünde mekanizasyon, bilgisayar veya manuel işlem olanakları

4. Depo edilebilir çok çeşitli bilgi ve istatistik kaynaklar ile bunların analiz ve değerlendirme yöntem ve teknikleri.

Kuruluşlar gerek uğraşı konuları yönünden, gerek büyüklükleri bakımından söz konusu araçların tümünü yöneticilerine veya karar organlarına sağlamayabilirler. Çünkü ya bu araçların tümünü en uygun şekilde sağlamak yaratılacak hizmet kapasitesi yönünden, kuruluş için ekonomik değildir veya ekonomik olup sağlansa bile kuruluşun süratli büyümesi, dış çevrenin kısa sürede değişmesi karşısında yetersiz kalma olasılığı vardır.

O halde yöneticinin kullanması gerekli fakat temin edemediği bu iki şekildeki 'araç' ve 'olanak' yetersizliğinin mutlaka giderilmesi gerekecektir. İşte Yönetim Danışmanlığı geniş anlamda, yöneticinin bu eksikliğini en ekonomik biçimde giderecek, yöneticiye başka konulara eğilmek için zaman kazandıracak, yönetim fonksiyonunu entegre bir aklaşımla yerine getirme ve amaçlara ulaşma bakımından yardımcı olacak bir araçtır.

Bu nedenle; önemli bir yönetim aracı olan, iş dünyasının hemen her alanında, değişik sektörlerdeki irili ufaklı kuruluşlarda kullanılan ve hızla gelişen "Yönetim Danışmanlığı" konusu gündeme gelmektedir.

DANIŞMANLIK MESLEĞİNİN UYGULANMASI

İşbölümünün artması ve teknolojinin gelişmesı ile büyüyen şirketler, bugün karmaşık bir biçim almıştır. Bu karmaşıklık işlerin kuruluş bünyesinde çözümünü zorlaştırmış ve ekonomik olmayan bir düzeye getirmiştir. Bu gibi durumlarda çeşitli düzeydeki yöneticiler rasyonel karar verebilmek için yönetim danışmanlığı yapan danışmanlık firmalarına başvurmaktadır. İşte ''Yönetim Danışmanlığı'' bu bağlamda anlam kazanmaktadır.

Yönetim danışmanlığı bir kuruluşu hedeflerine ulaştırmak amacıyla, karar verme mekanizmasının başında bulunan çeşitli düzeydeki yöneticilerin gerekli fonksiyonlarını yerine getirebilmek için, kullanmak zorunda oldukları araçlardan biridir. Bu araç kamu ve özel her türlü kuruluş yöneticisine politika, organizasyon, prosedür ve metodlarla, ilişkin problemlerin araştırılması ve tanımlanmasında, yapılması gerekli işlemlerin tavsiyesinde ve bu tavsiyelerin uygulamaya sokulmasında yardımcı olmaktadır.

Bir yönetim aracı olan yönetim danışmanlığı ''Yönetim Danışmanları'' tarafından yapılmaktadır.

Yönetim danışmanlarının ;

Uzmanlık düzeylerinin oldukça gelişmiş olması gerekmektedir. Çünkü onlardan kuruluş içinde bulunmayan ve bulunması gerekmeyen özel uzmanlıkları kuruluşun kullanımına sunmaları istenmektedir.

Yeterli bir tecrübeye ve iyi bir eğitime sahip olması gerekmektedir. Ayrıca başka kuruluşlarda edindikleri tecrübeler de oldukça önemlidir. Çünkü danışmanların problemlere çözüm çeşitliliği sunabilmeleri bu özelliklerine bağlıdır.

Yönetim danışmanları kuruluş bünyesine dışandan ve belirli bir çalışma süresi için davet edilmektedirler. Bu bakımdan danışman kullanacak kuruluş tarafından hizmetin yönetileceği, çözüm bekleyen problemin iyi tanımlanması ve saptanmaSI gerekmektedir. Ayrıca bu kuruluşun danışmanlarla çalışacak ekibini çözüm bekleyen problemin amacına uygun olarak seçmesi lazımdır. Bu şekilde hem işin hedefe kısa zamanda ulaşması sağlanacak, hem de sonuçların hayata geçirilmesi daha az sorun yaratacaktır. Böylelikle problemin çözümünden beklenen yarar sağlanmış olacaktır. Bu durumda kuruluşlar açısından oldukça önemli bir konu olan ekonomiklik fonksiyonunu yerine getirecektir.

Gelişmiş ülkelerde yönetim danışmanlığı kullanımı, genel bir pratik haline gelmiştir. Bu ülkelerde yönetim danışmanlarından somut ve bilinçli bir şekilde yaralanılmaktadır.

Kalkınmakta olan bütün uluslar gibi Türkiye'de gelecekte çok daha ileri bir hayat standardına kavuşabilmek ve çağdaş gelişmiş ülkelerin düzeyine erişebilmek için, bir endüstrileşme çabası için de bulunmaktadır. Ekonomik yönden güçlenebilmek amacıyla yatırımlar yapılmakta, bunun için devletçe çeşitli teşvik tedbirleri düşünülerek uygulanmakta organize sanayi bölgeleri ayrılmakta; sektör çapında ulus çapında birleşmeler öngörülmektedir.

Ülkemizde yönetim danışmanlığı uygulamasıı, danışmanlığın gerçek işlevi tam olarak anlaşılıp kavranmadığı için henüz olması gereken yerde değildir. Ülkemizde yönetim danışmanlığından yaralanma iki şekilde olmaktadır.

1. Yabancı danışmanlık firmalarından yaralanma

2. Yerli danışmanlık firmalarından yaralanma

Ülkemizde özellikle büyük kuruluşlar daha çok yabancı yönetim danışmanlık firmalarından yararlanmaktadır. Nedeni ise; Yerli yönetim danışmanlığı yapan firmaların

Yaptıkları işi tam olarak tanımlayamamaları,

Tanıtımlarını yapamamaları ,

Birikim ve deneyimlerini yansıtacak bir imaj düzeyine ulaşamamaları,

Sadece eğitim ve seminer programları ile sınırlı kalmaları ,

Geçmişte elde ettikleri deneyimlerle işi devam ettirmeye çalışmaları, yönetim danışmanlığı ile ilgili eğitim sürecinden geçmemeleridir.

Yabancı danışman firmayla çalışna ise, kuruluşlara fazla bir yarar sağlamamaktadır. Nedeni ise kuruluşların danışman firmadan talep ettikleri projede çalışacak elemanlarını seçmede gerekli titizliği göstermemeleridir. Bu durum, danışman firmasıyla kuruluş arasında kurulacak ilişkinin kopuk olmasına yol açmaktadır. İlişkinin kopuk olması projenin hayata geçirilmesinde problem yaratmaktadır. Böylece danışman firmaların yarattıkları projeler kendi eğitimlerinin doğrultusunda teorik düzeyde kalmaktadır. Bu ise kaynak israfına yol açmaktadır.

Kısaca ülkemizde her konuda olduğu gibi, yönetim danışmanlığı alanında da yabancı hayranlığı sözkonusudur. Bu nedenle; başarılı yöneticiliğin ve başarılı yönetimin değişmez bileşenlerinden biri olan yönetim danışmanlığı alanında yerli danışmanlık firmalarından yararlanılması, bu firmaların gelişmiş ülkelirdeki gibi kullanımının sağlanması, ülkemiz için ihtiyaç duyulan bir gelişmedir. Bu gelişmenin sağlanabilmesi için, ülkemizdeki yerli yönetim danışmanlığı yapan firmalara ve kuruluşlara bir takım görevler düşmektedir.

Yönetim danışmanlığı yapan firmalara düşen görevler;

Yaptıkları işi tam olarak tanıtmaları,

Hazırladıkları raporları hayata geçirmeleri ve gerekli durumlarda kuruluşlarla işbirliği yapmaları,

Çalıştıracakları danışmanların iş tecrübesi ve belirli bir konuda uzmanlık kazanmış olmalarına dikkat etmeli ve iyi bir eğitim programına tabii tutmalıdırlar.

Yönetim danışmalığı eğitimi, hizmetin götürüleceği kuruluşların gaye, politika ve ihtiyaçlarına göre farklılıklar gösterir. Bununla beraber, gerçekte temel öğeler müşterektir. Eğitim sırasında danışmana sistematik bir araştırmanın bütün gerekleri öğretilir ve çeşitli egzersizlerle beceri kazanmasına çalışılır. Ayrıca değişik yönetim fonksiyonlarındaki problemler teker teker ele alınarak her birindeki problemlerin kaynaklarının ortaya çıkarılması için, ne gibi bir yol izleneceği anlatılır. Esasen ciddi çalışan bir danışmanlık kuruluşu kadrosunda ancak uygun bir eğitim programından geçerek, mesleği bütün gerekleriyle tanıyıp benimsemiş elemanlara görev verir. Eğitim programı, aşağıdaki gayelerin hepsi gözetilerek oluşturulmalıdır.

Danışmanlık mesleğini ve katılınan danışmanlık kuruluşunu tanıtmak,

Yöneticilikten yönetim danışmanlığına geçişteki ilk adımı mümkün olduğu kadar sağlam attırarak, danışmanlık danışmanlık kuruluşu ve müşteri arasındaki problemlerin oluşmasına engel olmak,

Danışmanlarla müşteriler arasındaki özel ilişkinin değişik çalışma şartları altında görülerek iyice anlaşılmasını kolaylaştırmak,

Hizmeti yapabilmek için gerekli beceri ve davranışları tanıtmak,

Yönetim alanlarını tanıtıp her birindeki danışmanlık fırsatlarını göstermek,
Belirli yetenekleri geliştirip becerileri arttırmak,
Herhangi bir teknik veya alanda uzmanlık kazandırmak
Kuruluşlara düşen görevler ise;

Yönetim danışmanlığı konusunun tam olarak benimsenmesi ve danışman firma olarak yerli danışmanlık firmalarına öncelik tanımaları,
Danışman firmayla çalışacak ekibin seçiminde titizlik göstermeleri,
Danışman firmadan çözümü istedikleri konunun tam ve net tarifini yapmalarıdır.
özetlenecek olursa; gelişmekte olan ülkemiz için gerek kuruluşlar ve gerekse danışmanlık firmaları müşterek bir bilinç içinde bu hizmetlerin Türk ekonomisine en yüksek düzeyde yararlı olacak biçimde yürütülmesini sağlamalıdırlar.

Etiketler:
Beğeniler: 1
Favoriler: 1
İzlenmeler: 719
favori
like
share
bugulu-gözler Tarih: 17.09.2008 14:23
KÜÇÜK İŞLETMELERİN YÖNETİMİNDE DANIŞMANLIK

Küçük ve orta boy işletme (KOBİ) tanımı, işletmenin faaliyetlerinin tabiatına göre çeşitlenir. Genellikle bir ticari kuruluşu küçük olarak niteleyen kriterler, sınırlı sayıdaki işçi sayısı veya satışlarının parasal değeridir. Sanayi işletmeleri, sermaye yatırımı seviyesi ve/veya maksimum enerji ihtiyacı temeline göre sınıflandırılırlar. Diğer küçük işletmeler bunların çeşitli kombinasyonlarını ve diğer faktörleri, faaliyet tanımı olarak kullanırlar. Mamafih birçok tartışma ve konu ile ilgili yazıda, küçük işletmelerden genel ve fonksiyonel yönetimin bir kişinin veya en fazla iki üç kişinin elinde olduğu ve bu kişinin işletmedeki bütün önemli kararları alan kişi olduğu şeklinde bahsedilir.

ÖZELLİKLER FIRSATLAR ve SEKTÖRÜN SORUNLARI

Danışman, küçük işletmeleri büyüklerinden ayıran faktörlerin farkında olmalıdır. Öncelikle küçük işletmeler normal olarak, bir şahıs yada aile tasarrufları tarafından finanse edilirler ve oluşum sürecinde dış finans kaynaklarına sınırlı ölçüde başvururlar. İkinci olarak, yöneticinin bütün iş yerindeki personelle sıkı bir ilişkisi vardır. Üçüncü olarak, işletme sınırlı bir coğrafi alanda faaliyet gösterir. Bu faktörler, danışmanlık işlemlerini oldukça fazla etkilerler.

Bütün bu özelliklere ilaveten sektörün karşı karşıya olduğu ve danışmanın iyi bilmesi gereken özel fırsatlar ve sorunlar vardır.

Küçük işletmeler doğal pazarlarında, sınırlı talepler doldurma yeteneğini de içeren belirgin avantajlara sahiptirler. Bunlar emek yoğun eğilim, yüksek kabiliyet isteyen iş, özel talep ve şartlara hızlı uyum gösterebilme esnekliğidir.

Küçük bir işletmede baş gösterebilecek muhtemel sorunlar, hem genel hemde özeldir. Genel yapıdaki sorunlar yasal düzenlemeyi gerektirir, kredi ve giriş müsaadesi uygun teknik ve yönetsel yardımın eksikliği v.s. gibi

KOBİ'LERİN ÜSTÜNLÜKLERİ

Aslında sağlıklı bir yapıya sahip küçük ve orta ölçekli işletmeler, her ekonomi için vazgeçilmez unsurdur. Bu işletmelerin özellikle büyük işletmeler karşısındaki kuvvetli ve zayıf yanlarını ve sonuçta ülke ekonomisi için yararları şöylece sıralayabiliriz.

Tüketici Tercihlerine Daha Esnek Bir Yaklaşım

Tüketici yada müşteriye daha yakın olma ve daha yoğun biçimde müşteriye yönelik olarak çalışan küçük ve orta boy firmalar, bu tercihleri hemen algılayıp üretim süreci de gerekli değişiklikleri hızla yaparak karşılamaya çalışırlar. Çevresel koşullardaki değişikliklere olan tepki ve esneklik dereceleri büyük ölçekli firmalara göre daha yüksektir.

Yeniliklere Daha Yatkın Olunması

Büyük ölçekli firmalara göre küçük ve orta ölçekli firmaların her düzeyde müşteriye yakın olmaları, onların müşteri sorunlarını daha kolay anlamalarına ve buna bağlı olarak hemen pazarlanabilir, teknik yeniliklerde bulunabilmelerine yol açar.

Teknik Yeniliklerde Daha Fazla Verimlilik

Küçük ve orta ölçekli işletmeler, aynı mali harcama ile büyük işletmelere oranla daha fazla teknik yeniliklerde bulunabilmektedir. Her bakımdan büyük ölçekli işletmelerin tamamlayıcısı ve yardımcısı olabilen küçük ve orta ölçekli firmalar teknik alandaki düşünce ve uygulamaları, ilk defa ortaya koyarak bunları daha da geliştirmek ve işlemek üzere büyük ölçekli işletmelere sunabilmektedir.

Çalışanlarla Daha Yakın ilişki

Büyük ölçekli işletmelere oranla orta ve küçük ölçekli işletmelerin sahip ve / veya yöneticileri, işyerinde işveren-işgören ayırımı yapmadan, çalışanıyla yakın ilişki içinde bulunmakta, çift yönlü iletişim sağlanmakta, aile duygusu ve birbirine karşılıklı güven gelişmekte, kararların genelde birlikte alınıp ortak hareket edilmesi, çalışmaların motive olmalarına ve firma ile özdeşmelerine yolaçar. İlişkilerdeki bu yakınlık sonuç olarak, kalite ve verimliliği yükseltmektedir.

Ferdi Tasarrufların Teşvik Edilmesi

Büyük ölçekli firmalara oranla, küçük ve orta ölçekli firmaların kaynak temininde yabancı kaynak yerine öz sermayeye başvurmaları ve işlerini büyütmeleri için öz sermayelerini artırma durumunda kalmaları, bu firmaların üretim sonucu elde edilen net karlarında tüketim yerine yatırım harcamalarına gitmelerine yol açmaktadır.

Daha Yüksek Oranda İstihdama Katkı

Küçük ve orta boy işletmelerde bir kişi istihdam etmek için gerekli olan yatırım harcaması, büyük firmalara oranla 1/3 kadar daha az olduğundan, küçük ve orta boy işletmelerin desteklemesi ayrıı zamanda ülkedeki işsizliğin azaltılması anlamına gelmektedir.

Büyük Firmaların Tamamlayıcısı Olmak

Günümüz ekonomik hayatının temel gerçeklerinden biri de hiç kuşkusuz küçük, büyük farkı gözetmeden tüm firmalar arasındaki bağımlılıktır. Çoğu ülkelerde birçok küçük ve orta boy firma büyük boy firmaların yan sanayicisi yada taçaronu durumundadır.

Rekabetin Tescil Edilmesi

Mal ve Hizmet piyasalarında küçük ve orta boy firmaların sayısının artması, büyük boy firmaların piyasa paylarının ve güçlerinin azalmasına ve burada da rekabetinı yoğunlaşmasına yolaçmaktadır. Rekabetin yoğunlaşmasıyla da kalite ve verimlilik yükselmekte, teknik yenilikler hızlanmakta, kaynaklar etkin kullanılmakta, özgürlükler artmaktadır.

KOBİ'LERİN YETERSİZLİKLERİ

Belli başlıkları yukarıda sıralanan küçük ve orta boy firmaların kuvvetli yönlerine karşılık, bu firmaların kendi bünyelerinden kaynaklanan yapısal nitelikte zayıf yönleri de bulunmaktadır. Önemli zayıf yönleri şöylece sıralayabiliriz:

Finansman

Küçük ve orta boy firmaların sermaye yapısı aslında büyük firmalarınkine oranla sağlıksız değildir. Ne var ki çoklukla kendi öz kaynakları teminat vermeye yetmediği ve bu bakımdan kaynak verenlere yeterli kaynak sağlamadığı için, gerek sermaye piyasasından gerekse bankalardan dış kaynak bulmaları oldukça sınırlı düzeyde olmaktadır. Ayrıca bu firmaların yatırım harcamalarına özellikle de, teknik gelişme harcamalarına sürekli olarak değil de belli aralıklarda bulunmaları karşısında, belli bir fona sahip olmamaları da etkinliklerini azaltmaktadır.

Yönetim ve Organizasyon

Sürekli değişen piyasa koşulları ve teknolojiler karşısında gerekli olan teknik ve mesleki bilgiye sahip ve/ veya yöneticilerin yeterli ölçüde sahip bulunmamaları yada yetişememeleri doğru karar vermelerini güçleştirmektedir. Firma sahip ve/veya yöneticilerine piyasa verilerinin doğru hızla akıcı ve zamanında ulaşması çoğu zaman mümkün olmamakta, hatta bazı küçük ve orta boy firma sahipleri iyi değerlendirildiği taktirde bilginin önemli bir girdi olabileceğini kavrayamamaktadır.

Pazarlama

Küçük ve orta boy firma sahipleri genellikle teknik ve mesleki bilgi ve beceriye sahip oldukları kadar, ticari ve pazarlama bilgisine sahip değildirler. Günümüzde pazarlama faaliyetinin; tüketici istek ve gereksinimlerini sürekli olarak araştırılıp yerine getirilmesi temeline yenilik olduğu ve bu temelin üretim finansman yönetim hatta muhasebe gibi diğer işletme fonksiyonlarını da yönlendirmesi gerektiğini kavrayamayan, birçok küçük ve orta boy firma piyasadan çekilmek zorunda kalmaktadır.

Üretim

Yabancı kaynak sağlanmasındaki güçlükler yanında öz sermayeninde arzulanan iş hacmine göre yetersiz kalması, küçük ve orta boy firmaların müşteri kredisi ile yüksek fiyatla girdi temin etmelerine, dolayısıyla üretim maliyetlerinin yüksek olmasına yol açılmaktadır.

Enflasyonun yüksek olduğu dönemlerde, yeterli ham ve yardımcı madde stoğu yaparak istenilen üretim hacmini gerçekleştirip yüksek satış gelirine ulaşamayan küçük ve orta boy firmalar güçlerini giderek yitirebilmektedirler.

Öte yandan içinde bulundukları finansal zorluklar nedeniyle de, modern makina parkına sahip olmamaları, kalifiye eleman ve alt yapı yetersizliği gibi nedenler üretimin kaliteli ve verimli yapılmasını engellemektedir.

Personel

Küçük ve orta boy firmalarda belli başlı işletme fonksiyonları için, uzman personelin olmayışı personel alımında firma sahibinin cimri davranması, firma faaliyetlerinin yetersiz kalmasına neden olmaktadır.

İşyerinde çalışanların genel olarak her işi yapması, bazen yeni ürün ve teknolojiler karşısında mevcut personelin bilgi seviyesinin yetersiz kalmasına yol açmakta ve bu açığın giderilmesi için personelin eğitimine ağırlık verilmesi, çoğu kez küçük ve orta boy firmaların olanaklarını aşabilmektedir.

Muhasebe ve Hesap İşleri

Finansman, üretim, pazarlama gibi temel işletme fonksiyonlarının dengeli ve eksiksiz yerine getirilebilmesi bu firmaların sağlıklı muhasebe ve hesap işleri sistemine sahip olmalarına bağlıdır. Ancak küçük ve orta boy firmalar bu konuyu ihmal etmekte muhasebe sistemine, devlete karşı olan yükümlülüğün yerine getirilmesi gözü ile bakmaktadırlar. Muhasebe verilerinin incelenip ilgili firma için değerlendirilmesi yapılmamakta, muhasebe ile ilgili vergi ve diğer mevzuatlar yeterince izlenmediğinden, hatalar yapılmakta, piyasa değişikliklerinin gerisinde kalınmaktadır .

Teknoloji ve Bilgi Akımı

Büyük firmalara oranla bu firmaların müşteriye yada tüketiciye daha yakın olmaları nedeniyle, onların sorunlarını keşfedip teknik yeniliklerde bulunma potansiyeli daha yüksektir. Ancak bu potansiyelin harekete geçirilmesi için hızlı, doğru, açık ve zamanında gelebilmeleri diğer yandan da bu veriler işlenip firma için değerlendirilmelidir. Oysa uygulamaya bakıldığında birçok küçük ve orta boy firma için sözkonusu bilgilerin yeterli ölçüde ve zamanında sağlanamaması yanında piyasa verilerindeki değişikliklere karşı tepki ve esneklik derecesinin düşük olduğu bilginin, önemli bir üretim girdisi olarak değeri olarak değerlendirilmediği görülmektedir.

İşletme seviyesindeki sorunların her an ortaya çıkması gerekli değildir, fakat danışman küçük işletmelerdeki sorunların işletmenin yükünü taşıyan kişiye, büyük bir şirketin sorunlarının o şirketin genel müdürüne göründüğünden daha ürkünç görünebileceğini bilerek bu muhtemel sorunları sürekli gözönünde bulundurmalıdır.

Bir yönetim danışmanı diğer kişilere göre aşağıdaki sorunların farkında olmalıdır.

Büyük ve iyi organize olmuş işletmeler hem iyi çizgide bir yönetim ve hemde uzman bir kadro için çalışabilirlerken, küçük işletme yöneticisi şirketin politikası ve faaliyet sorunları ile aynı anda ilgilenen ve bu sorunları personel dezavantajı ve kısıtlamalarına rağmen karşılayan görevli olarak izole edilmiş bir bireydir.

Küçük işletme yöneticisi; sık sık uygun olmayan yada en iyi ihtimalle minimum sayısal veri ile çalışır, faaliyet maliyetlerinden tasarruf etmek için bilgilendirme sistemlerini uygulamaya çalışır. Piyasada beliren bir zayıflık, işletmeyi bir büyüme sürecine taşıyabilir. Profesyonel yatırımlar nadiren yeni küçük işletmelerden etkilenirler ve bu yüzden yöneticinin başlangıç seviyesini arttırma kabiliyeti sınırlı kalmaktadır. Bu sorun çokça olduğu gibi, işletme faaliyetine devam etmede zorluklarla karşılaştığında ve yönetici bu

Kriz durumunu atlatmak için ek finansman teşebbüsünde bulunduğu zaman belirginleşir.

Düşük borçlanma kapasitesi ile aynı anlama gelen bu sınırlı finansal kaynaklar sorununun sonucu olarak, küçük işletmeler ekonomik inişlere ve durgunluklara karşı savunmasızdırlar.

Hızla değişme ve adapte olma küçük işletmelerin yapısında olan bir yetenek olmasına rağmen bu özellik, hızla değişim gerektiren bir fırsat aniden ortaya çıktığı zaman geçerli olmayabilir, çünkü yönetici süregelen faaliyetin sorunlarıyla fazlasıyla dolu olabilir ve geleceği düşünme kanununda kötü bir konumda yakalanmış olabilir.

İşletmenin işleyişi, personel eğitimi ve gelişimi konusundaki fırsatları değerlendirmesini engeller, bu da işletmedeki insan kaynakları potansiyelinin, tamamen realize edilmesi sonucunu doğurur.

Yönetici, kendisi için en avantajlı olacak, hükümet düzenlemelerini, faaliyetlerini, imtiyazlarını her zaman anlayıp yorumlamayabilir.

DANIŞMANIN KOBİ'LERİN GELİŞMESİNDE ROLÜ ve PROFİLİ

Küçük işletmelerle ilgilenen danışman yönetimin tüm spektrumunu ele alır ve danışmandan özelden çok genelci olması istenir. Yönetim ilkeleri ve küçük işletmelerin gelişiminde kritik noktalar alanında profesyonel eğitim ve deneyimi olanlar tercih edilebilirler. Birincil önem, işletmenin fonksiyonlarının etkileşiminin bilgisidir. Çünkü bir fonksiyondaki değişikliğin, diğer fonksiyonlar üzerinde anında geri tepme yapmadığı durumlar nadirdir. Bundan başka danışmanın mevcut küçük işletmelerin gelişme uygulamaları için kavramsal temel sağlayan, çeşitli gelişme yaklaşımlarına aşina olması gereklidir.

Küçük işletmelerdeki danışmanlıkta, başarılı bir kariyer yapmak için yetenek ve sanatın kombinasyonunun yanı sıra, temel ilkelerde uzmanlıkta gereklidir. Küçük bir işletmenin yöneticisine danışmarılık yaparken önemli olan, bütün işlerin %75'inin mükemmel tamamlanmasına rağmen geri kalan %25' inin ihmal edilmiş olmasındansa, bütün işlerin %100'ünün mükemmel olmasa dahi şöyle yada böyle tamamlanmış olmasının sağlanmasıdır. Danışman, yönetimin bütün fonksiyonları görmesine yardımcı olmak ve faaliyetin entegre bir şekilde uyumla yürümesini sağlamak için işi, daima bütün çerçevesi ile gözönünde bulundurmalıdır.

Danışmandan, yöneticiyi muhasebeden kadro eğitimine kadar zevksiz işleri tamamlanmasında cesaretlendirecek ve tercih edilen teknik faaliyetlerde, tek başına konsantrasyonu engelleyecek sabır ve inatçı azim istenir.

Söylenen odur ki, danışman finans, satış, üretim, satınalma v.s. gibi belirli problemlemre bir bütün içinde pratik çözümler sağlamayı ümit ederken, danışmanın asıl görevinin yöneticinin ve işletmenin yönetimine katkısı olan diğer insanların geliştirilmesine de uzandığı zaman, danışmanın rolü daima karmaşıklaşmaktadır. Diğer bir deyişle, konu maddesi bellidir ama kural olarak belirli fonksiyon ve tekniklerin sınırlarına kadar genişler. Danışmanlık tekniği geniştir ve gerekli olduğu yerde iyileştirme yardımını ve birçok durumda gayri resmi eğitimi de içerir.

Danışmanların büyük işletmelere sunulan rutin raporların, bu küçük işletmeler koşulunda uygulanmadığını söylemek belki de gereksiz olacaktır. Buralarda yazılan raporlar kısa basit ve mutlak bir minimumla sınırlanmış olmalıdır. Danışman, müşterinin iyi eğitim görmüş yada iş için gerekli bütün yönetme kabiliyetine sahip olması gerekmediğini de unutmamalıdır. Bunun ötesinde, aşikar yetersizliklerin tedavisine yardımcı olacak eğitim imkanları hemen hemen hiç yoktur. Bu nedenle, müşteriyi etkilemek için profesyonel bir hava yaratmak ve uzmanlığını vurgulamaktansa, tatlı sözler söylemek, dil dökme, methetmek ve kınamak istenilen sonuçları almada en etkili yoldur.

Küçük işletme yöneticisinin, danışmanın hizmetlerirıi kullanmaya başladığı zaman, sık sık ciddi bir başarısızlık duygusuna kapıldığı bilinmektedir. Danışman, bu nedenle daha çok teknik ağırlıklı yardımlarda bulunmanın yanı sıra, müşterinin kendisine olan saygısını kaybetme ihtimaline karşı dikkatli olmalıdır.

Küçük bir işletmede görev üstlenirken, veri yokluğu en büyük engeldir. Genellikle bilginin tek kaynağı her zaman çok meşgul olan yöneticidir. Aradığı adamdan istediği bilgileri alması danışmanın marifetli, inatçı, sebatlı ve ısrarcı olmasına bağlıdır.

Son yirmi yıl içinde, birçok hükümet, işçi sendikası ve odalar birliği sanayideki ve diğer sektörlerdeki küçük işletmeler için özel hizmetler ve kolaylıklar yaratmışlardır. Bunlar ;

Kredi arzı

Azaltılan vergi oranları

Mal ve hizmetler için tercihli muameleler

Endüstriyel alan ve parklar

Ürün tasarımı ve kalite kontrol hizmetleri

İhracat imkanları hakkında danışma hizmetleri

Ekonomik piyasa ve fizibilite çalışmaları

Hammadde alanında avantajlar

Küçük bir işletmenin sahibi veya yöneticisi bu hizmetleri nasıl ve ne zaman kullanacağı konusunda karar vermeyi zor bulabilir. Yöneticinin belli bir hizmet karşılığında para alan teknisyenlerden direkt olarak bazı tavsiyeler alması mümkün olmakla beraber, geniş anlamda bir yönetim danışmanı bütün hizmetler için, tavsiyelerde bulunabilme ve öncelikle konusunda ve özel hizmetlerin kabul edilebilir maliyetleri üzerinde yöneticiye tavsiyede bulunabilmelidir.

Sağlık ve tahammül gücü bu meslekteki başlıca avantajlardır. Küçük işletme yöneticisi geleneksel çalışma saatlerine çok az saygı gösterir ve bir kere ilk korkusunu attımı kendisi için uygun gördüğü her zaman ve ortamda sorular sormayı çabucak öğrenir. Danışman, aile doktoruna benzer. Her zaman çağırılmaya hazırdır.

Sorumlulukta orantısızdır. Büyük organizasyonlarda yapılan geleneksel danışmanlık hizmetlerinde her zaman bir hata payı vardır, raporlar müfettişler tarafından kontrol edilir ve çok önemli raporlar danışmanlık grubunun yöneticisi tarafından incelenir. iş küçük işletmelere geldiğinde ise, danışmanın yapacağı bir hata, yardım isteyen orgarıizasyonun imhası demek olabilir. Üstelik bu yardım direkt ve çabuk istenmişse fikir ve önerilerini üstleriyle mütalaa etme imkanı sınırlıdır. Zamanlama kritik bir konu olabilir. Kritik bir durum meydana gelmeden yardım istenmeyeceği için, danışman genellikle yoğun bir baskı altındadır.

KOBİ'LERDE DANIŞMANLIĞIN GEREKLİ OLDUĞU DURUMLAR

Önceki bölümlerde küçük işletmelerde danışmanlıkla ilişkili deneyim ve düşünceler yer almaktadır. Küçük bir işletmenin danışmanın yardımına ihtiyaç duyabileceği oldukça özel durumlarda vardır.

Durum 1. Girişim Planlamasında

Başarılı küçük işletme insanı bazen, girişimci olarakta ifade edilirler. Onlar çoğunlukla ailenin ilk çocuklarıdır ve erken yaşlarda hayata atılarak ailenin sorumluluğunu taşımak zorunda kalmışlardır. Genelde serbest çalışan kişilerin çocuklarıdır ama aynı grupta ticaret alanında veya hizmette çalışıyor olmaları gerekmez. Bu gibi insanların sesleri vardır ama yeterince geniş eğitimleri yoktur.

Şahsi bakış açısından, iyimserliğe meyillidirler kumarbazların tersine ılımlı risk alırlar veya hiç almazlar, parayı hayatlarını motive edici bir anahtar olarak görüp sadece para kazanmaktan çok kendi alın yazılarını kontrol eden bir duyguya sahiptirler. Bu tip insanlar genelde, aile hayatının sebep olacağı minimum rahatsızlıklara sahip evlilerdir. En azından, hayal çeşidinin tarzına aldırmayan ve bir evlilik portresinden beklenen talepleri değerlendirip, anlayabilen genelde anlayışlı bir işleri vardır.

Bir anahtar özellikte, bu başarılı tipler zihinsel ve fiziksel olarak çok aktiftirler. Başarı, kaliteli olmalarından çok hazırladıkları ve geliştirdikleri planların niceliklerinin sonucudur. Kısaca, başarı için daha fazla çaba gösteren, daha fazla şansa sahip olur.

Danışman, böyle bir başlangıçla ilgilendiği zaman bütün bilgi ve ilgisini muhtemel bir girişim ile ilgilenecekmiş gibi kullanmalı ve görevini buna göre geliştirmelidir.

Durum 2. Girişim Aşamasında

Müşterinin yeni bir girişim yapmak isteyebileceğini düşünerek danışman önerilerini yeniden gözden geçirdikten sonra, üç ihtimal için hazır olmalı ve uygurı muhtemel planları geliştirmelidir.

1. Olabileceğin en iyisi nedir ?

2. Neyin olması muhtemeldir ?

3. Olabileceğin en kötüsü nedir ?

Danışman, bunlardan genellikle yaratıcı tipte problemler olan ilk ikisini müşteri ile özgörce konuşmalı, düzeltici tipte bir problem olan üçüncüyü ise kendi kafasında saklamalıdır. Öncelikle müşteri bu en kötü ihtimal hakkında sizinle aynı fikirde olmayacak veya dinlemeyecektir. İkinci olarakta, korkaklıktansa cesur davranmak önerisinin tüm potansiyeline erişmesine yardımcı olmalıdır.

İyi bir işletme yöneticisi genellikle hızla birçok fikir üretebilme yeteneğine sahiptir. Danışman bunu teşvik etmeli, iki ana sebepten dolayı müşterisine sayısal verileri sağlayarak yardımcı olmalıdır.

Birincisi alternatifler arasında mantıklı bir seçim yapmasına yardımcı olmak için, ikincisi yönetici projeye başladıktan sonra aklına gelebilecek rahatsız edici düşüncelere karşı destekleyici bir kanıt olarak kullanmak içindir.

Özellikle ilk aşamalarda hatalar olacaktır; bu genel öğrenme projeninin bir parçasıdır. Danışmanın görevi, ilk aşamalarda yönetici tarafından yapılacak hataları minimize etmektir. Bununla beraber ilk aşamalarda oluşacak bir proje başarısızlığı, ilerideki safhalarda imkansız bir projeyi yönetmeye çalışmaktan daha iyidir. Bir danışmanlık özdeyişi vardır:

''Bir şeyi doğrultmak onu yeniden canlandırmaktan çok daha kolaydır.'' Eğer gerekli ise, önerinin zaman aşmına uğramasına izin verilmeli ve daha fazla kanıt ve destek bulunduğu zaman müşteriyi yeni bir şeyi denemeye teşvik etmelidir. Eğer işletme ile birlikte yürümesine karar verilirse bütün komite cesaretlendirilmelidir. Etkin karar alma ve hareket etme çok önemlidir.

Fonksiyonel bakış açısından, danışman müşterisini eğer almaya gücü varsa bağlangıçtan itibaren bazı uzmanların hizmetlerini kullanmaya teşvik etmelidir. Çünkü umulur ki, işletme büyüdükçe onlarda işletmenin tarihine uygulamalarırıa ve sonuçlarına daha aşina olacaklar ve böylece çok anlamlı bir şekilde yardımcı olabileceklerdir. Bu uzmanlar yasal bir firma, bir muhasebeci, bir bankacı, bir sigorta, bir pazarlama temsilcisidir.

Gerçeğe değinmek gerekirse, bir küçük işletme danışmanlığı bir fonksiyonel ustalık istemektedir. Belki en önemli olaylar, hem oluşum sermayesinin ve daha sonradan gelir ve giderleri kontrolü açısından oldukça zor olan, finansal konular çevresinde dönmektedir. Bu faaliyetlerde genişl bilgi ve tecrübe kazanmamış bir küçük işletme yönetim danışmanı, müşteri için bir tehlikedir ve bu kişi kelimenin tam anlamı ile mesleki ehliyeti olduğunu iddia edemez.

Genellikle, yalnızca finansal değerleme araçları yardımı ile danışman ileride işleri iyice karıştırarak baş edilmez sorunları yaratacak bir işletmeyi devam ettirmektense, hiçte hoş bir görev olmayan işletmeyi kapatma tavsiyesinin gerekliliğini üstlenebilir.

Bu trajedi korkusu, teşebbüsün başlangıç aşamalarında göründüğünden daha fazla vurgulanmayı hakeder. Sıklıkla aile ve arkadaş tasarruflarını yeni teşebbüsün sermaye ihtiyacını finanse etmekte kullanırlar. Çünkü en basitinden ''Borç verecek başka kimse yoktur''. Bu bulgu, tek başına projenin muhtemelen iyi bir şey olmadığını farzeder. Eğer şaşırtıcı sayıda çok finansman acentalarının hiçbiri edilen zahmete veya harcanan zamana değer bir öneri sunmazsa danışman ne diye riskli olduğu apaçık olan ve aile tasarruflarını tehlikeye atacak bir girişimi tavsiye etsin? Tehlikeli bir işte her zaman bir sermaye sahibi olmalıdır, ama bu başka hiç kimse projeyi desteklemeye hazır olmadığı için olmamalıdır. Üçüncü muhtemel planı hazırlarken eğer başarısızlığın aşırı sıkıntılara sebep olması muhtemelse, danışman profesyonel müşterisini bu tehlikeye atmaktan vazgeçirmelidir.

Başlangıç süresi boyunca, danışman potansiyel problem alarında tasarlanmış kayda değer sayıdaki çalışmalara dayanan, aşağıdaki kontrol alışkanlığını yansıtmalıdır. Problem sahalarının teşhisinde azalan önem sırasında, danışmanın 7 şekilde sınıflandırılan eksiklikleri bulması olasıdır.

Yönetimsel ( Deneyim eksikliği )

Parasal ( Sermaye eksikliği zayıf maliyet kontrolü)

Makinalar (Sabit kıymetlerin aşağıya satın alınması uygun olmayan kredi verilmesi)

Zihinsel ( Genişleme için gerekli olan planlama eksikliği )

Motivasyon ( Çalışma ve sorumluluklarda yanlış tavırlar )

Durum 3. Girişimin Geliştirilmesinde

Bir ve iki nolu durumun fırtınalı geçişlerinden sonra danışman şimdi teşebbüs olgunlaştıkça ortaya çıkan yeni bir olaylar kümesinin kendisine sunumuyla ödüllendirilir ve danışmanlık görüşü ilerici bir bakış açışına kavuşur. Bu yalnızca yenilmesi gereken zorlukların değil, aynı zamanda kısmen ileriki gelişme fırsatlarının en fazla ilgilenilen fırsatlarından teşebbüsün kar etmesine yardım edecek alternatif kaynak tahsisatının; bütün sınavları için doğru zamandır.

Danışman yöneticiyi yüzdelerle oynamaya teşvik etmeli ve onu uygun kritik alanlara konsantre etmelidir. Teşebbüsün bir olgunlaşma süresi boyunca günden güne faaliyet sorunlarının içine dalan yönetici, çoğunlukla sürekli gelişme ve yaşayabilme için gerekli olan orta ve uzun vadeli planlamaya yeterli önemi vermez. Danışman, onu gerçeğe bakması konusunda teşvik ederek yardımcı olabilir. Örneğin ona organizasyon şemalarını ve mevcut iş tanımlarını sunabilir ve sonra da önündeki 5 veya 10 yıl içinde işletmenin nasıl değişmesi gerektiğini gösteren şemalar hazırlayabilir. Yenilikler genellikle bir parça denetim, kayda değer oranda bekleme ve çok miktarda terlemeyi gerektirir. Bu nedenle danışman, yöneticinin gelecekteki gelişmeler için ihtiyaç duyulacak uygun kaynak ve zamanı planladığından emin olmalıdır.

Başarılı yöneticinin bir belirgin özelliği, hepsinin son derece iyi organize edilmiş olmalarıdır. Bu gerçek yönetimin geliştirilmesinde teşvik edilmelidir. Bu sistemler sunmayı, yöneticileri yönetim konuları üzerine okumaya teşvik etmeyi, tahminlerin bütçe ve kontrollerin üzerinde durmayı gerektirir. muhtemelen bu olgunlaşma süreci boyunca bir muhasebeci göreve yerleştirilecektir.

Danışman, müşterinin verimliliğini değerlendirmek için mukayese yapabilir. Şirketler hakkındaki bilgisini de kullanmak zorunda kalacaktır. Bu aşamada girdi/çıktı oranı gibi firma içi karşılaştırmalar pek değerli sayılmamaktadır.

Durum 4. Girişimin genişletilmesinde

En sonunda, yönetici şirketinin öyle bir gelişme safhasına ulaştığını görür ki, artık işletme küçük olarak nitelendirilemez ve büyümeyle birlikte hasılat, finansman, işletmenin birleşik yapısı gelişmektedir. Küçük işletme danışmanı bu durumda akıllıca davranarak yöneticiye, şirketin bu yeni konumunda yardımcı olabilecek yetenekteki uzmanlardan bahsetmelidir.

Bir başka ihtimal olarak, yönetici işletmenin bu rutin işleyişinden artık hoşlanmadığına karar verebilir ve yeni bir şeylere başlamayı tercih edebilir. Tekrar maaşla çalışcağı işine dönmeyi, emekliliğe veya buna benzer herhangi birşeyi isteyebilir. Herhangi bir olayda işletmenin elden çıkarılması, o anın kriz sorununu oluşturur.

İşletmenin parasal değerinin biçilmesi genellikle şu üç yolla yapılır:

a. Likiditesi ve şirketin açık arttırmaya sunulacak ve eğer veren varsa en yüksek fiyattan satılacak mecburi satışlar değeri,

b. Kalem maliyetinden, amortismanları düşülerek değerlendirildiği ve seçilmiş pazarlara parça parça katılacağı defter değeri,

c. Varlıkların gider bir hisse olarak çatıldığı ve iyi niyet gibi, kalemlerinden fiyata dahil edildiği piyasa değeri

Değişen durumlar bu değerleme yöntemlerinden hangisinin kullanılacağını belirleyebilir. Genelde düşünülürse, piyasa değeri satacağı en fazla kazancı sağlar.

Danışman müşterisine en uygun satışı sağlamaya da zorunludur. Bununla beraber danışman, en iyi satışın her zaman istekli bir satıcı ve istekli bir alıcı gerektiğini aklında tutmalıdır. Bu mutlu duruma ulaşmak için, danışman satıcıyı şirketin yeni sahibi için biraz fedakarlık yapmaya da teşvik etmelidir. Böyle yaparak satış şansı fazlalaşır, zamandan tasarruf edebilir ve suçlamalara karşılık verme fırsatı indirgenir. Yeni alıcıdan son damlasına kadar para aldırmaya çalışmak, satışı azalan fiyatlara taşıyabilir.

Bir başka yolun sonu durumu da, yöneticinin ailenin bir ferdi olarak bu göreve gelmesi durumunda görülür. Küçük işletmelerde belirgin eşitlik ve sorumluluk olan alanlar dışında, paylaşılan bir yönetim başarısı nadirdir.

Emir, kontrol ve sorumluluk amaçlarına ulaşabilmesi için genellikle tek bir tanımlı yöneticinin olması, otoritenin diyelim ki iki kardeş arasında paylaşılmaından daha iyidir.

Genel bir kural olarak bir işletmede aile başarısı daha sonra gelen nesilin, eğer mümkünse dışarıdaki işlerde çalışmaya maruz bırakılması ile devam etmelidir. Aksi taktirde muhtemelen yönetimde çok başlılık görülecektir.
bugulu-gözler Tarih: 17.09.2008 14:22
FONKSİYONEL ALANLARINDAKİ DANIŞMANLIĞA GENEL BAKIŞ

Fonksiyonel işletmecilik bir yöneticinin görevlerini genel olarak tahmin, planlama, organizasyon, koordinasyon ve kontrol olarak tanımlamaktadır. İyi bir yöneticinin kendisine verilmiş sınırlar içinde, ve stratejik önceliklereine göre bu beş safhadan geçerek çalışmalarını yürütmesi gerekir. Bununla beraber pratikte çoğunlukla yöneticiler, günlük dertlerin çözülmesi çabası içinde tahmin ve planlama gibi çalışmaları ihmal ederler. Hatta koordinasyon gibi çok önemli bir faaliyeti dahi, sistemsizlik içinde yürütmeye çalışırlar. Bunun tabi sonucu olarakta, sadece hesap sorma şeklinde bir kontrol yapabilirler. Oysa etkili ve hedeflere ulaşmayı sağlayan bir kontrol, ancak sağlam planlamalara dayanarak yapılır. Bu gibi eksiklikleri tamamlayan yönetim danışmanlığı çalışması, yönetimin sırasıyla düzenli ve etkili olarak yürütülmesini sağlar.

Organizasyonların yönetim danışmanlığına ihtiyaç duyabileceği çalışmaları şöyle sıralamak mümkündür.

Genel Yönetimde Danışmanlık

Finansman Yönetiminde Danışmanlık

Personel Yönetiminde Danışmanlık

Üretim Yönetiminde Danışmanlık

Bilgi Sistemlerinde Danışmanlık

Yukarıdaki alanlarda yapılabilecek yönetim danışmanlığı çalışmalarını, genellikle iki ana bölümde toplamak mümkündür:

A. YÖNETİM UYGULAMASINA İLİŞKİN ÇALIŞMALAR

Kuruluşun tam yönetiminin etkinliğini geliştirmek amacıyla yapılan yönetim danışmanlığı çalışmalarını üç ayrı seviyede görmek mümkündür.

1. Üst Kademe Seviyesindeki Çalışmalar

Yönetim kurulunun iş tariflerinin hazırlanması,

İşletmenin kısa ve uzun vadeli hedeflerinin tesbit edilmesi,

Kuruluş politikalarının tayin edilmesi,

Uzun vadeli işletme planlarının hazırlanması,

Yöneticilerin geliştirilmesi ve performanslarının değerlendirilmesi sistemleri,

Üst kademe seviyesinde yönetime ve özellikle koordinasyona yardımcı olunması,

Üst kademenin teşkilatlandırılması,

2. Orta Kademe Seviyesindeki Çalışmalar

İşletme hedef ve politikalarına uygun teşkilat yapılarının hazırlanması,

Yönetici iş tariflerinin yazılması,

Adam-iş nitelik tablolarının düzenlenmesi,

Haberleşme ve yönetime bilgi akışı sistemlerinin düzenlenmesi,

Ücret ve maaş sistemlerinin düzenlenmesi ve liyakat takdiri sistemlerinin hazırlanması,

Komitelerin ve sistematik koordinasyon esaslarının tayin edilmesi ve uygulanmasının düzenlenmesi, bu düzeyde yönetime özellikle planlama ve kontrol safhasında yardımcı olunması

3. Alt Kademe Seviyesindeki Çalışmalar

Prodüktivitenin arttırılması,

İnsangücü makina ve diğer üretim kaynaklarından en iyi şekilde yararlanma yollarının bulunması,

Ücret teşvik sistemleri,

Atölye veya makinaların en iyi iş akımını sağlayacak biçimde yerleştirilmesi,

Kontrol bilgilerinin çıkarılması sistemleri ve metot spesifikasyonlarının yazılması,

Şef ve formen seviyesinde nezaretçiliğin geliştirilmesi,

Üst kademe ile ilişkilerin tayin edilmesi,

Bu seviyede yönetim uygulamasına yol gösterilmesi,

B. FONKSİYONEL TEKNİKLER VEYA SİSTEMLER

Yönetim danışmanlığının ikinci ana çalışma alanı, belirli fonksiyonlarda yönetim tekniklerinin uygulanması veya sistemlerin düzenlenmesidir. Her yönetim alanı içerisinde, belirli çalışmalar yönetim hiyerarşisinin dikey ve yatay doğrultularında yürütülür. Bu kategorideki çalışmalar genellikle bir fonksiyonun tümüyle geliştirilmesi yada daha iyi yürütülmesi için gerekli işleri kapsar.

Bu konuda verilebilecek örnekler şunlardır. İmalat planlama ve kontrol sistemi; buna ilişkin haberleşme ve kontrol evrak akışının düzenlenmesi; kalite kontrol ve stok kontrol sistemleri; nakit akışı planları; maliyet kontrol sistemleri; bütçe kontrol sistemleri; pazar geliştirmesi; belirli depatmanların çeşitli hiyerarşik kademeleri

kapsayacak biçimde yukarıdan aşağı ya ve yanlara doğru teşkilatlandırılarak gerekli işletme talimatlarının veya başka bir deyişle organizasyonel prosedürlerin yazılması, uygulanması ve kadro içindeki kişilerin eğitilmesi... örneğin; araştırma geliştirme, maliyet muhasebesi bölümünün organize edilmesi, eğitilmesi ve çalışır hale getirilerek teslimi gibi.

GENEL YÖNETİMDE DANIŞMANLIK

GENEL YÖNETİMDE SORUMLULUKLARIN GÖRÜNTÜSÜ VE DOĞASI

Danışmanların genel yönetimle ilgilenmek durumunda bulunduğu problemler, prensip olarak üçe ayrılır.

1. Yönetim alanında denetleme istenildiği zaman,

2. Yönetimin özel fonksiyonel alanlarındaki görevlerinde değişiklikler oluştuğu zaman,

3. Genel yönetimde bir veya daha fazla tipik konu veya konuları ilgilendiren görevler olduğu zaman

Bütün danışmanların kendilerine verilen özel bir problemi çözmeden önce, tüm organizasyonu genel olarak gözden geçirmeleri gelenekleşmiş bir taktiktir. Böylece müşteri ile danışman arasındaki ilk teknik ilişki, genel yönetim aşamasında gerçekleşir.

Birçok durumda üzerinde çalışılan konunun gözden geçirilmesi, yönetim fonksiyonunun belirli bir konusu ile ilgili olacaktır. Görev boyunca bu konu böyle kalacaktır. Danışmanların saptanan genel yönetim problemlerini çözmek durumunda olmaları olağanüstü bir durum değildir, fonksiyonel görev sürdüğü sürece büyük bir doğrulukla tanımlanmıştır. Aslında fonksiyonel gibi görünen herhangi bir yönetim problemi genel yönetim yetkilerine dönüşebilir, eğer bunun önemi basit bir fonksiyonun limitini aşarsa, varolan karar verme prosedürleri genel müdürün katılımını gerektirir.

Mevcut organizasyon, organizasyonun üst seviyesinde yetersiz görülürse kısa denetlemelerle daha uygun duruma dönüştürülebilir. Bu tip gözetlemeler muhtemelen büyük işletmelerde olur. Bu kurumlarda iç hizmetlere yardım edecek birimler vardır. Dikkat edilmesi gereken diğer bir konuda, genel yönetim seviyesindeki öncülerin uygulanmasında uzun süre beklemeler olabileceğidir. Bununla beraber, genel yönetimin politika ve pratiğinin genel olarak ele alınması ile ilgili görevleri vardır. Bu olayı küçük ölçekli işletmelerde daha sık rastlanır. Böyle bir durum büyük organizasyonlarda söz konusu olursa, bu yapıya dayanan özel bir durumdur.

Birçok durumda genel yönetim danışmanı, organizasyonun en üst seviyesine müdahale eder. Yöneticiler değişikliğe her zaman heveslidirler. Ancak kendilerinin değişmesi gerektitğini hiç düşünmezler. Bunların genelde kendi imajları vardır ve danışman organizasyondaki diğer kişilerin düşüncelerini bunlarınki ile karıştırmamalıdır. O zaman danışmanın problemi, bunu genel müdüre açıklamasında ve üst yönetimde değişiklik yapılması konusunda genel müdürü ikna etmesinde yatar.

İyi tanımlanmış bir giriş amacını taşıyan danışmanların yaptığı görevler, genel yönetim danışmanlığında az rastlanır. Bazı durumlarda işin başlangıcında, nihai amaçları açık terimler ile ifade etmek imkansızdır. Burada bir değiştirme ajanı olarak danışmanın ustalığı ve sanatı en şiddetli teste tabi tutulur, eğer başarısız olursa raporu uygulanmaz.

TEMEL SEÇİMLER

Yönetimle ilgili modern yaklaşımlar, bu temel seçeneklerin oynadığı belirleyici rolü vurgular.

Organizasyonun yürütüldüğü sektör veya işkolu,

Tatmin edilecek sosyal ihtiyaçlar,

Hizmet edilen pazar,

İzlenecek uzun vadeli amaçlar ve stratejiler,

Kaynakların ana aktivite alanlarına kullanılması.

KARAR VERME PROSESİ

Temel seçeneklerin yanında yönetici, hergün yüzlerce başka seçenekler için karar verme kapasitesini zorlar. Danışmanın toplam karar verme prosesini geliştirmek ve bunda reform yapma gereksinimi için birçok nedeni vardır. Bunlar;

Kararlar, kararların doğası, önceliği, finansal karışıklıkları ve komplike derecelerine göre gruplandırılıp ayrılması,

Tartışma ve kararlara adapte olmak için kollektif kişilerin rolleri,

İşçilerin katılımı ile verilen kararların uygulanabilirliği,

Karar verme ve etkilerin informal pozisyonlardaki rolleri,

Envanter kontrolü ve envanterleri sorumluluğu

Karar verme tekniklerinin kullanımı,

Prosedürleri formülize etmek veya modellemek,

ÖRGÜTSEL MİMARİ (ORGANİZASYON ŞEMASI)

Genel yönetim danışmanı, klasik organizasyon şemasını belirtirmeli ve yeniden dizayn etmelidir. Temel şemasını anlaşıldıktan sonra danışman çalışmasını, her bölümün iş dağılımını detaylı bir şekilde oluşturacak şekilde yürütmelidir .

YÖNETİM STİLLERİ

Birçok danışmanlık yaklaşımdaki amaç, yalnızca yapı problemini geliştirmek değil, bunların yanında prosedür veya planları da geliştirmektir. Yöneticilerin hal ve tavırları organizasyonda sosyal ve psikolojik zorluklar doğurur. Buna temel olan neden liderlerin ve yöneticilerin doğasıdır. Bu alandaki pratik problemleri üç gruba ayırabiliriz:

Birinci grup yöneticilerin kişilikleri ile ilgilidir. Yöneticinin alışkanlıkları davranışlarına yansır.
İkinci grup yönetimin değer sistemi gelecek unsurlarını içerir.
Üçüncü grup yönetsel stil öğelerinin benimsenmesi ve genel yönetim aktivitesi içinde organizasyonda izlenmesidir.

FİNANSAL YÖNETİMDE DANIŞMANLIK

FİNANSAL DANIŞMANIN AMAÇ VE YAPISI

Finansal danışmanların yapısını irdelemek için dört türlü gruplandırma uygundur.

Yatırım geliştirme,

Sermaye yönetimi,

Optimum maliyet alternatiflerinin araştırılması,

Muhasebe sistemleri

YATIRIM GELİŞTİRME

Bu grup, yeni yatırımların fizibilite çalışmalarını içerir. Finansal danışmanlar yeni bir fabrika kurulmasında üretime yeni ürün eklenmesinde, üretim prosesinin değiştirilmesinde, yeni ekipman kurulmasında, yeni bir pazara girilmesinde, yeni bir depo veya dağıtım merkezi kurulmasında ve iş hacmi genişlemesindeki riskleri gözönünde bulundururlar. Bütün bunların giriş ve çıkış maliyetleri gözönünde bulundurularak, yeni riskleri gözler önüne sererler. Ayrıca finansal danışmanlar işçi maliyetlerinden makina fiyatlarına ve kurma maliyetlerine kadar toplam maliyeti tahmin etmek durumundadırlar.

SERMAYE YÖNETİMİ

Danışmanın sermaye yönetiminde iki temel görevi vardır. İlki paranın kaynağı ile ilgilenmek ikincisi parayı en iyi şekilde kullanmaktır. Müşteri paranın kaynatğını istediğinde danışmanın görevi, yukarıdaki şıklardan birini veya ikisini kombineli bir şekilde gözönünde bulundurmaktır. Müşteri ön görülen miktarın nereden ve nasıl sağlanacağını isteyebilir. Para ihtiyacı önerildiğinde danışman, müşterinin sermaye yapısını inceler ve uzun vadeden kısa vadeye değişebilecek mal sahibinin dengesine uygun bir borçlanma önerebilir.

OPTİMUM MALiYET ALTERNATİFLERİNİN ARAŞTIRILMASI

Genelde yönetici veya yönetici danışmanı herhangi bir etkinlik için iki veya daha fazla alternatif seçer. Finansal danışman bunlardan en uygununu geliştiren olarak bilinir. Her alternatif için girdi ve çıktı maliyetlerini hesaplayarak yatırım yapılacak kaynakların miktarlarını belirler. Alternatifleri birbirleri ile kiyaslar ve en uygununu tesbit eder.

MUHASEBE SİSTEMLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ

Finansman danışmanı, muhasebe sistemlerinin geliştirilmesi ve dizaynı için birçok istekler alır. Müşteri, finansman danışmanından şunları yapmasını ve geliştirmesini bekler.

Müşteri faturaları,

Kredi kontrol,

Envanter kontrol,

Maaş bordrosunun denetlenmesi,

Bütçe kontrol,

Maliyet muhasebesi

Bütün bunlar oluşturulduktan sonra danışman, bunların amaca uygun işleyip işlemediğini kontrol için;

1. Uygun bir organizasyon oluşturur.

2. Stoklama ve analiz dataları ile bilgi alışverişi için toplantı yapar.

3. Dizayn formu ile prosesi karşılaştırır.

4. Uygun alet seçer.

5. Denetleme yapar.

PERSONEL YÖNETİMİNDE DANIŞMANLIK

Personel yönetimi danışmanı, organizasyonun insan cephesi ile ilgilenir. Bu alanda danışmanlığın geleneksel kapsamı daha çok personel yönetimi, iş değerlemesi ve ücret üzerinde yoğunlaşmıştır. Ancak son yıllarda alanını, insan kaynaklarındaki gelişmenin ana cephesi ve organizasyonları analiz etmede, davranışsal bilimlerin, tekniklerinin ve araçlarının gösterimini kapsayacak şekilde daha etkin çalışma grupları geliştirme, bireysel grup ve organizasyonel amaçları uyum içinde birleştirme yönünde genişletmiştir. Birçok hususta personel yönetimi danışmanının organizasyonlara yeni bilgiler getirmesi ve buna bağlı olarak bir kaynak danışmanı gibi hareket etmesi beklenir.

PERSONEL POLİTİKALARI ve DANIŞMAN DENETİMİ

Personel yönetimi danışmanının görevinin ilk aşamasında, genellikle işe alma, eğitim, promosyon ve transfer, ücret artırşı, çalışan yönetim ilişkileri v. s. gibi personel fonksiyonunun temel elemanları ile ilgili organizasyon politikaları anlatılacaktır. Danışman ilk önce mevcut personel politikaları ve prosedürlerini; inceleme, analiz etme, sistematik ve derinlemesine yapılmış denetimlerden elde edilen fiili sonuçlarla mukayese etme yolu ile değerlendirmeye çalışacaktır.

Gerekli zor verileri ortaya çıkarmak için bir araştırma tasarımı hazırlamaya başlamadan önce danışman, muhtemelen ileri sürülen politikaların çoğunlukla iyi niyetlerden oluştuğunu düşünebilecektir. Bir personel politikası isminin hakkını verebilmek için birçok kriterle dolu olmalıdır.

(i) Politika; yazılı, anlaşılabilir olmalı ve fonksiyonlarını kapsamlı bir şekilde sunmalıdır.

(ii) Organizasyona yönelik olarak yerleşmiş politikanın yaygınlığını ve kapsamlılığını temin etmek için hazırlıklar yapılmalıdır.

(iii) Politika, sağlam bir temele oturtulmalı, devlet politikası ve karşılaştırılabilir organizasyonlarla tutarlı olmalıdır.

(iv) Politika, kendi içinde organizasyonun belli genel amaç ve politikalarıyla tutarlı olmalıdır.

(v) Özel personel politikaları, (kadrolaşma gelişme ve yönetim gibi) karşılıklı olarak destekleyici olmalıdır.

(vi) Politika, organizasyonun her kademesinde işçi temsilcileri ile yapılacak görüşmeleri de kapsayacak konsültasyonlar ve tartışmaların sonuçları üzerine oturtulmalıdır.

Personel denetiminin amacı, personel yönetimi hakkında açıklamalar getirmek ve bilgi sağlamaktır. Bunu başarmak için bilgi; hem personel departmanı içinde dikey olarak hem de diğer departmanlar arasında yatay olarak elde edilmelidir. Diğer bir deyişle, denetim organizasyonun her tarafına iletilmelidir.

Denetimi iletmenin prosedürleri, önemli ölçüde çeşitlendirilebilir. Temel olarak çeşitli kayıtlardan nicel ve nitel mahiyette bilgiler elde etme ve bunları mülakat, anket, araştırma ve tartışmalarla tamamlayarak raporlamaktan ibarettir. Bilgi enlemsel çalışmaların vasıtasıyla da elde edilebilir. Örneğin; güvenlik kayıtlarının bölüm bölüm değerlendirilmesi kayıp zaman yüzdesi gibi. Alternatif olarak organizasyon politikalarının performansları üzerindeki etkisinin derinlemesine incelendiği geniş bir çalışma kullanılabilir. Personel denetimini yerleştirmede tavsiye edilen metot, organizasyon politikalarını sıklıkla listelemek düzenli olarak organizasyon tarafında yapılan pratikleri ve çalışmadan elde edilen sonuçları açıklamak ve sonrada uygun öneriler getirmektir.

Denetim amaçları için personel politikalarının tam bir listesi organizasyon referansları, insan gücü planlaması, seçim transfer ve promosyonlar değerlendirme eğitim ve geliştirme, haberleşme, kademelendirme ve ücretler iş değerlendirmesi yan haklar sosyal yardım hakları, emniyet ve sağlık, endüstriyel ilişkiler, disiplin, motivasyon ve eğitimi içerecektir.

Personel denetiminin sonuçları eğer gerekli ise tanımların gerekliliğine, organizasyon politikalarının düzenlenmesi ve yeniden yayılmasına işaret etmelidir. Benzer durumda düzenli uygulamaların yeniden incelenmesinde, politikaların prosedürlerine çevrimini kolaylaştıracak iyileştirmeler yapılabilir. Verilerdeki yetersizlik veya hiç olmaması personel yönetimi alanında acil dikkate ihtiyaç olduğunu gösterir.

Etkin personel yönetimi, personel alanındaki yönetimsel performansın kontrolü test edilmesi ve değerlendirmesine izin veren bir araçtır. Sonuç olarak personel yönetiminde danışman, personel politikalarından elde edilen sonuçların tanımlandığı, uygun kapsamlı kayıtlar ve raporlara bu alandaki kaynaklara ihtiyaç duyulacaktır.

PERSONEL YÖNETİMİNİ İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ

KADRO SEÇİMİ: Belli bir pozisyon için bir şahsın yerine başka bir şahsın seçimi, genellikle bireysel farklar olarak bilinen evrensel ve sabit gözlemlenebilen olaylara bağlıdır. Birçok durumda personelin seçimi ve yerleştirilmesinde ihtiyaç duyulan kişisel özellik ve kabiliyetlerinin tanımlanması için ağır prosedür ve teknikler mevcuttur. Başlıca seçim teknikleri test ve mülakattır.

Test yöntemi, adayların davranış örneklerini toplar, inceler ve bunları gelecekteki performanslarının tahmininde kullanır. Mesleki performans açısından daha değerlinin seçiminde bu andaki eğilim başarı ve kabiliyet testlerinin daha çok tercih edildiği yönündedir. Bu arada danışmanlar, iş tanımına tam olarak uyan doğru şahsı elde etmenin zorluğunun farkındadırlar ve insan gücü planlamasının denenmesi yetenek, bilgi ve davranış olarak kısa zamanda iyileşmelere imkan tanıyacak kadro, eğitim programları ile nihai olarak seçilen adaylar arasında mantıksal mukayeseler yapmak gerçek bir ihtiyaç olarak mevcuttur.

Mülakat, gerekli teşhis edici bir araçtır. Fakat geleceğe yönelik iş performansının tahmininde birçok eksikleri olduğu farkedilmiştir. Danışmanlar bu teknikte tam ve enine boyuna müzakereli bir eğitim gerekliliğinin farkında olmalıdırlar ve müşterininde bu yönetim aracının kısıtlamalarının farkında olduklarından emin olmalıdırlar.

MESLEK PLANLAMA VE GELİŞTİRME: Gelişen organizasyonlarda kişilerin meslek kariyerlerinin gelişim ve planlanması yönetimin ilgi noktalarından biri olur. Şimdiye kadar bu alanda personel yönetimi danışmanları, çok az iş yapmış olmakla birlikte onların tavsiyelerine giderek artan oranda başvurulacağı ümit edilebilir. Danışmanlar kendilerini bu gibi problemlerle ilgilenecek şekilde hazırlamalıdırlar.

Çeşitli kategorilerdeki personel için, mevcut olan temel mesleki yolların ve yönetimin teşvik edeceği yeni yolların tanımlanması

İnsanların mesleklerinde, üstesinden gelebildikleri ve gelemeyecekleri yönetsel, eğitimsel, kültürel, sosyal ve diğer engellerin analiz edilmesi

Bireysel işçileri ve diğer çalışanları kendi hayat kariyerlerini planlamaya teşvik edecek bir sistem yerleştirmek

Organizasyon içinde mesleki gelişmeleri destekleyecek ve kolaylaştıracak meslek geliştirme politikaları tanımlamak

Çeşitli sebeplerden dolayı yönetsel ve diğer üst kademelere yükselmesi uygun olmayan kişiler için mesleki yollar tasarlamak

KADRO VE ORGANİZASYON GELİŞİMİ: Tanıtma, işçinin ve yönetsel kaynakların gelişmesine planlı yaklaşımın faydalarına hızla adapte edilebilir. Kadro gelişiminin, meslek planlamasının, organizasyonun gelişiminin ve benzerinin insanların iş hayatlarını geliştirmelerine ve daha fazla tatmin olmalarına yardım edecek programlarla birleştirmenin artan bir önemi vardır. Bir personel yönetimi danışmanı, müşterisine aşağıdaki alanlarda tavsiyelerde bulunabilir.

a. Kadro geliştirme ihtiyaçlarının tanımlanmasında

b. Yıllar önce hazırlanmış olabilen ve program iyileştirmesi için finansal kaynakların planlanmasını da kapsayan kadro geliştirme politika, plan ve programlarının özenle gözden geçirilmesinde

c. Müşterinin finansal ve imkanlarını da yansıtan çeşitli kategorilerdeki personel için uygun eğitim, metot ve teknikleri ile kadro geliştirmenin seçiminde

d. Dış eğitim imkanlarının kullanımında

e. Eğitim faaliyetleri ve organizasyon içindeki eğitimcilerin eğitim faaliyetlerinin düzenlenmesinde

f. Müşterinin kültürüne karşı gelen metodolojiyi kullanarak organizasyon gelişiminin programını hazırlamakta (Müşteri organizasyonunun davranışsal normları prosedürler ve iklimi)

İŞ DEĞERLEMESİ: İş değerlemesi için birçok teknik mevcuttur. Fakat eldeki işe bağlı olarak sistemin karmaşıklık sırası genellikle işin sıralanması tasarımından, iş sınıflandırılmasına, sistemin yerleştirilmesine ve faktör karşılaştırma metotlarına doğru olur.

MOTİVASYON: Hedef belli ekonomik ve sosyal amaçları gerçekleştirmek olan fakat tasarruflarında sadece sınırlı kaynakları bulunan her organizasyon, sosyal, organizasyonel grup ve bireysel amaçların başarılması doğrultusunda motive etmeye çalışır.

Bir personel yönetimi danışmanından, hangi motivasyon amaç ve stratejilerinin kullanılmasına karar vermede yardımcı olması istenilebilir. Bu şunlarla ilgili olabilir:

Organizasyonel havadaki iyileştirme öncelikle yönetsel pozisyonlardakinin liderlik vasıflarının tavır ve davranışları ile karar verilen bu hava kuruluştaki her kademedeki insanların çalışma ve başarma motivasyonunu kuvvetle etkiler.

Yapılan işin yapımını değiştirecek iş kapsamının zenginleşmesini sağlamak veya danışman gerçek bir iş ilgisi yaratmakla yardımcı olmaya gayret eder.

Uygun davranışın kısmen finansal kısmen de maddi belirli bir ödüller sonucu olarak şekillendiği ödül sistemleridir. Burada bir geri beslenme sistemi olmalıdır kullanılan teşvik mümkün olduğunca gerçek performansa direkt bağlı olsun.

Özetlenen bu yöntemler bağımsız işlemezler, fakat on işleminin ayrı bileşenlerini etkiler. Organizasyonun ve danışmanın çeşitli kademelerde müdahalelerini çağırır. Mamafih birçok görevde danışmandan bütün ücret ve maaş sisteminin yeniden düzenlenmesi ve sınanmasında yardımcı olması istenebilir. Mantıken danışman iş değerlemesi ve işin yapısının inşaasını takiben iş analizi ile yaklaşır ki böylece içinde periyodik gözden geçirmelere ilave ödüllendirilmeleri ve uygun sosyal hakları barındıracak eşit bir ücret yapısı ve planı geliştirsin. İş değerlemesinde danışman ücret ve maaş problemlerini yeterince açıklıkta görmeyebilir. Bu nedenle özellikle toplu sözleşmeler olmak üzere ücretlerle ilgili endüstriyel ilişkilerin uygulanmasında iyi bir bilgiye sahip olmalıdır.

PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ: Deneyimler göstermiştir ki performans seviyeleri arttıkça, performans değerlendirmeleri de genelde iyileşmektedir. Maalesef yine deneyimler göstermiştir ki, birçok kuruluşta yapılan performans değerlendirmeleri genellikle objektif ölçülerde değil, denetçilerin sübjektif tahminlerini yansıtmaktadır.

Danışman değerlendirmelerin fiili performans ile ilgili olmasını değerlendirenlerin, performans değerleme tekniklerini, eğitim talebini iyi belirlenmiş organizasyonel ve bireysel amaçlarla başlayan olayları, performane değerlemelerini realize etmeli ve hem talep edilen hemde fiili performans seviyelerini kaydederek, ölçerek ve karşılaştırarak etkin bir şekilde yerine getirmelidir. Bir müşteri kuruluşunda performans değerlendirmesini sınamadan önce danışman, bunun sonuçlarının eğitim için mi, tanıtım için mi, ödüllendirme için mi v.b. kullanılacağını da öğrenmelidir. Eğer müşteri kuruluşun yönetimi, herhangi bir sebepten ötürü bunun sonuçlarını kullanamayacaksa, performans değerlemesi için bir tahsise çok az ihtiyaç vardır.

İŞÇİ-YÖNETİM İLİŞKİLERİNDE DANIŞMANLIK: Personel yönetimi fonksiyonlarının içine giren belirli konulardaki endüstriyel ilişkilerin uygulanması ve içeriğini hesaba katma açısından danışmanlara ihtiyaç duyulmaktadır.

Bu bölümde bir danışmanın, işçi-yönetim ilişkilerinde bir danışmanlık işine girmeden önce özellikle de bir parça aşinalığı olduğu bir teşebbüste gözönünde bulundurması gereken, çeşitli noktalara kısa bir bakış yapılacaktır. Bu alandaki teknik tavsiyeler, birçok durumda işçi yönetim ilişkileri uzmanları tarafından sağlanır. Bu demek değildir bir personel yönetim danışmanı, bu alanda uzmanlık geliştirmez ve tavsiyelerde bulunmaz. Ancak bunu yapabilmek için sözkonusu ülke sektör ve özellikle de kuruluş hakkında işçi yönetim ilişkileri ile bağlantılı olan sosyal, yasal, politik ve finansal konuların farkında ve bu konularda iyi bilgilenmiş olmalıdır.

Bir danışman; mevcut durumda işçi-yönetim ilişkilerindeki sorunlardan ötürü işçi-yönetim ilişkilerinde problemlerin başlamasına müsait iç ve dış güçlerin varlığından ötürü veya işçi -yönetim ilişkilerindeki politikaların başlangıç formülasyonu veya yeniden formüle edilmesi ihtiyaçlarından ötürü çağrılabilir. Her durumda anahtar soru; teşebbüsün içinde bir işçi sendikasının olup olmadığı, nerede işçi sendikasının temsil edildiği, bu temsilin doğası ve rolünün ne olduğu olacaktır. İşçi yönetim ilişkilerinde bir danışmanın karşı karşıya kalacağı sorunlar, aşağıdakilerden bir veya birkaçından ibarettir.

1. Gün bazında işçi temsilcileri ile olan ilişkiler üzerine tavsiyeler. (Bu işçi sendikası temsilcileri olabileceği gibi, bütün işçiler tarafından doğrudan seçilmiş sendika ile ilişkisi olmayan yada sendika ile dolaylı bağlantısı olan temsilciler olabilir. )

2. İşçi şikayetlerinin işleyişi şikayet prosedürünün oturtulması yolunda tavsiyeler

3. Toplu pazarlık ve özellikle toplu pazarlık için yönetimin örgütlenmesi. Bu sorunun anlamlılığı, toplu sözleşmenin geçeceği ortamın genişliğine bağlı olacaktır. Bütün bir sanayi için sanayinin belli bir kolu yada bölgesi için bir şirketler grubu için veya tek bir kuruluş seviyesinde) Fakat birçok durumda, bir işçi sendikasının bulunduğu durumlarda toplu pazarlık yüksek kademelerde daha ciddi ve resmi olsa bile tek bir kuruluşta yapılıyorsa daha gayri resmi bir karakter çizer.

4. İşçi-yönetim danışmanlığı için prosedürler ve işleyişi, verimlilik, refah imkanları v. s. gibi ortak menfaatlerindeki birliktelik, şikayet ve pazarlık talepleri karşılanır.

5. İşten çıkarma ve gereksiz prensip ve prosedürler

Yukarıdakiler, bir işçi-yönetim ilişkisinde danışmanın karşılaşacağı bütün problemlerin eksiksiz bir listersi değildir. Sadece bir danışmanın, danışmanlık faaliyeti sırasında dikkate alması gerekecek bazı faktörleri göstermektedir.

Başlangıçta birisi, bir teşebbüs seviyesinde işçi-yönetim ilişkileri ile ilgili yasal iskeletten bahsedebilir. Belirli ülkelerde oldukça bireysel olan bu iskelet, sendika temsilciliği, işyerin de işçilere temsili toplu sözleşme prosedürleri, uyuşmazlık hali, teşebbüs içindeki kararlara işçilerin katılımı, işçinin hizmet akdinin oluşması ve içeriği konuları kapsayabilir. Müşterilere tavsiye edilecek hareketlerin akımının çizelgelenmesinde, danışmanlar mevcut yasal kuralları da dikkate almak zorundadırlar. Ayrıca istihdamın gerektirdiği şartlarında dikkate alınması gerektiği açıktır ve özellikle karışık durumlarda iş hukukunda uzman ve kaliteli bir avukata müracaat etmek gereklidir.

Fakat uygulanmakta olan yasaların sonucu olan kurallar, danışman tarafından düşünülen rıormların anlamlı kümelerinden sadece biridir. Gerçekte kurulu bütün teşebbüs veya endüstrilerin her durumunda genel ilke, kanunların sağlamaya çalıştığı aynı hususları talep eden bir işçi-yönetim ilişkileri geleneği kullanımı ve uygulamaları olacaktır. Zamanla bu adetler kullanılır ve uygulamalar bir bölge veya yerel yöreye malolur. Danışman bunların tamamından haberdar olmalıdır.

Danışman teşebbüse uygulanabilecek olan mevcut, herhangi bir toplu sözleşmenin ilgili hükümlerinden de tamamıyla haberdar olmalıdır.

Danışmanın; tavsiye edeceği hareketlerle ortalığı karıştırabilecek işçi temsilcilerinin hareket ve hayata baış tarzlarına aşina olması veya kendini aşina hale getirmesi de bu tip tavsiyelerde işçi tarafından gelecek muhtemel reaksiyonları saptamada çok önemlidir.

Ayrıca danışman; her fırsatta işçi temsilcileri ile ilişkilerin genişletilmesini tavsiye etmelidir ve kendisi de tavsiyelerinin çerçevesini çizmeden önce ve çizerken işçi temsilcileri ile yapılacak anlaşmalarda nelerin uygun olduğunu düşünerek müşteri ile diyalog içinde olmalıdır.

Yukarıdaki paragraflar sadece, işçi-yönetim danışmanının kayıplarının önemli olanları hakkında bir fikir vermek amacı ile yazılmıştır. İşçi yönetim ilişkilerine tecavüz eden, sayısal olmayan ve karmaşık faktörlerin her konsultasyonu oldukça özel, bireysel yaptığı ve daha önceden inşaa edilmiş formüllerin yerini , birçok durumda birebir özel yaklaşımlara bıraktığı dikkate alınmalıdır.

Danışmanı tutan tipik olarak yönetim olurken, özellikle işçi-yönetim ilişkilerinin çok özel maddeleri hususunda uzmanların, yönetim ve sendika tarafından birlikte tutulduğu yada bazen yalnızca sendika tarafından tutulduğu olmaktadır.

ÜRETİM YÖNETİMİNDE DANIŞMANLIK

Üretim, esas olarak belirli girdilerin mal veya hizmetler şeklinde istenilen çıktılara dönüştürülmesi işlemidir. Bu nedenle bir üretim fonksiyonu sadece imalat proseslerine değil, inşaat ve nakliye işlemleri, sağlık ve hatta büro hizmetleri gibi diğer faaliyetlere de uygulanır.

Bu dönüştürme işlemi, istenen miktar ve kalitede elde edilen çıktıyı, istenen tarihte ve minimum maliyette teslim etme açısından üretim müdürünün karar vermesini gerektirir. Danışmanın görevi ise, bu hedefe ulaşmak için, en iyi yolların saptanmasında gerekli olduğu zaman yönetime bilgi vermektir. Görevlerini yerine getirirken üretim yönetimi danışmanı, çoğu olaylarda çalışmasının meyvalarını somut olarak ölçebilir ve değerlendirebilir. Bu açıdan, diğer alanlarda görev yapan örneğin genel veya personel yönetiminde danışmanlık daha şanslı bir konumdadır. Üretim yönetimi danışmanı;

Ürün veya ürünler ,

Çalışma metotları ve organizasyonu

İnsan; faktörlerini gözönüne alarak sistematik bir yolla yerine getirebilir.

Üretim alanında danışmana iletilen problemler, müşteri organizasyonu açısından çok farklı derecelerde olabilir.

Skalanın bir ucunda, temel seçenekler grubuna dahil problemler yer alır. Müşterinin toplam stratejisini inceleyen takımda, bir üretim danışmanının söyleyeceği önemli şeyler olabilir; örneğin bir pazarlama danışmanı, belirli ürünlerin aynı müşteriye yönelmeleri ve aynı şekilde pazarlanmaları açısından birbirlerini tamamlayıcı yapıda olduklarını öne sürebilir, ancak üretim danışmanı aynı ürünlerin imalat açısından tamamlayıcı olmadıklarını ispat edebilir.

Skalanın öteki ucunda, ortak noktaları prodüktivite, maliyet ve belirli üretim görevlerinde iş tatmini gibi belirli kriterleri karşılama ihtiyacı olan çok fazla sayıda problem mevcuttur. Bu problemler işlevsel yapıdadır. Ancak danışmana müşterinin daha geniş kapsamlı ihtiyaçlarını gözden uzak tutmaması bildirilebilir, çünkü çok özel üretim alanlarındaki görevlerde çok daha büyük olan ve üretim departmanı içinde olan problemlerin kapsam dışı kalması nadir değildir.

ÜRÜN

Üretim yönetimi danışmanı, bır ürün tasarımcısı olmamasına ve kımsenin tüm ürünleri ince detayına kadar bilmesini kendisinden beklememesine rağmen, ürünün belirli bazı safhaları üretim etkinliğini önceden büyük ölçüde belirleyebilir ve bunlarla danışman uğraşmalıdır. Burıun için üretim-tasarım ve diğer özel teknik bölümlerin tam iş birliğini temin etmeye ihtiyaç duyacaktır. Ürün parçalar ve aksesuarlar tasarımı açısından danışmanın, aşağıdaki hususları incelemesi gerekir.

Ürünün kaç parçadan oluştuğu; daha iyi bir dizaynla bazı parçaların elimine edilip edilemeyeceği veya çıkarılması gereken lüzumsuz özelliklerin olup olmadığı

Diğer ürün parçaları ile uyacak ve böylece aynı makina alet ve demirbaşın kullanılmasına olanak verecek şekilde, bazı parçaların standardize edilip edilmeyeceği

Bazı bileşkenlerin aynı görevi yapacak, daha ucuz olanlarla değiştirilip değiştirilemeyeceği

Dizaynın kolay kullanım sağlayıp sağlamadığı

Danışman ürünlerin imal edildikleri ekipmana uyması gerektiğini, (örneğin ebatları doğruluğu prodüktivitesi ve maliyeti ile) ve tersini bilmektedir. Çok sayıda olayda bu ilişki incelemesi ve müşteriye ya ürünü ya ekipmanı yada ikisini birden kullanması hususunda tavsiyede bulunması gerekebilir.

Diğer önemli bir hususta malzeme kullanımıdır. Bunun incelenmesi bir ürün için gerekli ana malzemeyi değil, ambalaj malzemesi, yakıt, boyalar ve yağlar gibi diğer birimleride içerir.

Danışman atık maddeyi minimuma getirme ve çeşitli malzemenin üretimini geliştirme ihtimallerine bakma ihtiyacını duyabilir. Ayrıca atık maddeleri tekrar işleme, yan ürünleri kullanma ve atık ile çöp maddelerin satışı ihtimallerini de incelemelidir.

Çok geniş malzeme kullanan ve depolayan işletmelerde danışman, bunları azaltmak veya bu alanlarda bazı standartlar sunmak hususunda gelişmeler elde edebilir.

Ürün kalitesinin belirli hususlarını incelerken danışman, kalite kontrolunu geliştirebilmeli ve hatta tasarruf sağlayabilmelidir. Şu hususları incelemesi gerekebilir:

Yerleşmiş tolerans seviyesinin hem pazarlama, hemde maliyet açılarından uygunluğu ( Bazı olaylarda oldukça maliyetli olan yoğun kalite standartları uygulanmaktadır. )

İnceleme puanların durumu ve sıklığı, yeni puanlar bulma veya diğerlerini fes etmek gereği

Kullanılan örnekleme metodu ve yeterliliği

Çalışanların kalite bilinci ve eğitimin kaliteye etkisi.

ÜRETİM METOTLARI ve ORGANİZASYONU

iŞ AKIŞI VE PLAN: Çeşitli belirtiler plan geliştirilmesi gerektiğine işaret eder. Bunlar;

İri veya ağır malzeme, daha ufak ve hafif olana nazaran daha mı uzağa gidiyor?

Çalışma alanı burası için yaklaşılmaz veya çok büyük olan makinalar veya ekipman nedeni ile sıkışık durumda mı?

İşin ilerlemesinde geri kalışlar veya diğer ürünlerle çapraz akış oluyor mu?

Bazı alanlar oldukça geniş gözükürken, bazı alanlarda yığılma işaretleri var mı?

İdare düzenli mi ve teşsisler etrafta fazla malzeme bulunmaksızın ve akışı engellemeksizin derli toplu durumda

Alan kullanımı özellikle stoklarda yeterli mi ve genel alanlar kullanılmakta mı ?

Planın donanımı ihtiyacı doğduğunda danışman, makina, depolama, çalışma, yardımcı hizmet yerleri, ( Kantinler telefon tesisati v. b. ) gerekli alan için bilgi toplamak, gerekli alanı hesaplamak, iş akışını belirlemeli ve planı çizmeli, daha sonra planlanan akış ile olan gereksinimleri entegre etmelidir.

Ancak önemli bir husus, alan, ekipman ve işçi maliyetlerindeki tasarrufu ilave alan kullanma veya depolama ekipmanın maliyeti ile karşılaştırarak, önerilen planın maliyet tahminlerini yapmaktır.

MALZEME KULLANIMI: Malzemenin daha iyi kullanımı ile bir danışman, daha geniş birim yükü azaltılmış atık ve daha eşit üretim kapasitesi dağılımına bağlı daha düşük maliyetler elde edebilir. Bu çalışmada bir danışman, aşağıdaki olayları gözleyebilir:

Özellikle ağır malzemeler için olmak üzere, çok fazla tehlikeli olabilecek insangücü ile yükleme ve boşaltma

Fazla geçici ve düzensiz stoklama

Nakliye esnasında sık görülen hasar veya kırılma.

Daha sonra incelenen alanda, malzeme karakterini gösteren bir grafik hazırlar ve sürat, aşınma değeri, yük kullanım esnekliği ve bakım gereksinimleri açısından kullanılan ekipman tipini inceler. İkame ekipmanı seçmek için bazı ipuçları yararlıdır:

Birim ebadı ve nakliyat hızı düştükçe, kullanımda tasarruf elde edilebilir.

Çok yönlü olan ve çeşitli ürünler için kullanılabilen ekipman ve metotlar esas olarak, bir ürün için hazırlanmış olanlara tercih edilmelidir.

Üreticiler kataloğu gibi malzeme-kullanım dernekleri litaratürüne, ekipman seçimi için başvurulabilir. Ancak bu alanda alternatif kullanım yollarının maliyet tahmini, değer muhakemesi ile dengelenmelidir.

BAKIM: Danışman bakım ve tamir ekipmanı ile makinalarında kullanılan metotları sorup öğrenmelidir. Özellikle aşağıdaki hususları incelemelidir:

Normal presleme ve yağlamanın nasıl yapıldığı ve kimin sorumluluğunda olduğu

Eğer koruyucu bakım şeması mevcut ise, bunun doğruyu gösterip göstermediği ve nasıl uygulandığı

Uygun bir inceleme planı olup olmadığı

Her makina için tamirat maliyet tahmini yapılmış olması

Ayrıca acil tamirleri de soruşturmalı ve bakım ekibinin sayısındaki artışın daha az makina kapama süresi olarak, geri ödenip ödenmediğini düşünmelidir. Buna ek olarak bir danışman belirli ekipman veya makinaların belirli bileşkelerinin hayatını tekrar tasarım veya yer değişimi ile uzatılıp uzatılamayacağını incelemelidir. Son olarak bakım maliyetleri ile ilintili olarak makina değiştirme problemlerini gözden geçirmelidir.

Eğer ana ekipman özellikle işlem endüstrilerinde tamir edilecekse danışman, bu tip operasyonlar için program sunarken müşteriye önemli tasarruflar elde edilmesine yardımcı olabilir.

İŞ ÇALIŞMA METOTLARI : Geleneksel olarak bu, üretim danışmanının çoğu zamanını geçirdiği alan olmuştur. Ancak üretim işleri ileri derecede mekanize veya otomatik hale geldikçe bu alanda çalışma alanı giderek daha sınırlı olmalıdır.

Bu alanda çalışan bir danışman, belirli işlemlerin yapıldığı yolu inceler ve daha kolay ve daha etkin bir metot geliştirmeye çalışır. Operasyon şeması, akış şeması ile insan/makina ve faaliyet şemaları gibi çok sayıda bilinen şemaları kullanır. Ayrıca iş dizaynının temel elemanı olan ergonomiden de anlamalıdır.

Çok sayıda iş, metod geliştirilmesine uyum sağlasığından bir danışman kritik olanlara öncelik vermelidir. Çünkü bunlar ya bir darboğaz oluştururlar veya bir dizi operatör tarafından tekrarlanırlar.

Bir danışman yeni bir metot geliştirirken, işçiler, ustabaşılar ve müdürlerin önerilerini yararlı bulacaktır. Çoğu olayda üretim çalışanları ve teknisyenler, danışmanın gözünden kaçan gelişmeleri gösterebilirler.

ÜRETİMDE İNSAN FAKTÖRÜ

Her işletmede belirleyici faktör insan öğesidir. İlgili insanların katılımı ve insan üstündeki etki incelemeksizin herhangi bir tavsiyeyi bırakın uygulamak, teklif etmek bile çocukçadır. Bu açıdan üretim yönetimi danışmanlığında göz önüne alınacak dört ana alan mevcuttur.

1. FİZİKİ ÇALIŞMA ŞARTLARI: Danışman, işleri çalışma üyerindeki ısı, nem, ışık ve ses seviyeleri, hava kirliliği, toz, ışın enerjisi, zehirlenme veya meslek hastalığı gibi ters durumlardan korumak için alınan önlemlere dikkat etmelidir. Çoğu durumlarda güvenlik standartları mevcuttur. Ancak bunların uygulanıp uygulanmadığı ayrı bir konudur.

İkinci olarak, acil ve sağlık hizmetleri birimleri de dahil olmak üzere, yeterli sağlık kontrolünün mevcut olup olmadığı ve özellikle tehlikeli ürünlerle, sağlık eğitimi programı işlemde ise incelenmelidir.

2. EMNİYET: Kazadan korunmanın teknik faktörleri olarak adlandırılan hususlara, yani koruyucu eldivenler, çizmeler veya gözlük ve makina koruyucuya yoğun ilgi gösteren yönetimler bulmak alışılmamış bir durum değildir. Ancak çoğu tesislerde kazaların yarısından çoğuna nöbetçi veya koruyucu ekipman bulunmamasından çok, insan ihmali ve yanlış değerlendirmesi neden olmaktadır.

Geçmişteki kaza kayıtlarının analizi, neden, departman, günün saati ve haftanın günü veya hatta kişi gibi çoğu gösterici olguları gösterebilir. Bunlar kaçınılmaz şekilde eğitimi de içeren emniyet şemasının hazırlanmasında avantaj sağlayan değer biçilmez bilgiler sağlayabilir.

3. MESLEKİ TATMİN: Çoğu üretim danışmanları, prodüktivite bilinçlidir ve iş tatmini konusunu ihmal eder. İş tatminine çok sayıda faktör katkıda bulunduğundan konu oldukça geniştir. Ancak üretim yeri, işlem dizaynı, çalışma dizaynı, çalışma metodu, çalışma yeri düzeni ve çalışma gruplarının organizasyonu, işçinin tatmininde büyük etki yapar. Bu safhada bir danışman önerilerinin bu alandaki uygulamalarını incelemeli ve prodüktivite ile iş tatmini arasında denge elde etmek için gerekirse değiştirmelidir.

Daha spesifik olarak, iş büyütme ve iş zenginleştirme ihtimallerini hesaba katmalıdır. özellikle sıkıcı monoton işlerde görev süresi uzatılabilir, rutin bakım gibi başka görevler ilave edilerek iş değiştirilebilir veya işi ile ilgili belirli konularda kendi kararlarını alma hususunda daha fazla yetki verilebilir.

İşler birey yerine gruplara göre iş dizaynı sağlayacak ve bu gruplara görev değiştirme ve daha ilgi çekici ve değişik işler yapma konusunda belirli derecede otonomi vererek zenginleştirilebilir.

4. KATILIM: Bir üretim danışmanının başarısı, insanları; problemlerin teşhisinde, öneri hazırlanması ve uygulanmasında katılımlarını sağlamaya bağlıdır. Bir operasyon dizayn ederken veya değiştirirken her iş için , gözönüne alınması gereken, çok sayıda teknik ve insan fakörü vardır ve bir danışmanın her detayı bilmesi beklenemez. İnsanların; sorularına cevap vermeye ne kadar hazır olduklarını ve görüşlerini değerlendirmede ciddi olduklarına, ihtiyaç ile ilgilerinin kalpten desteklendiğine inandıklarında yardımcı öneri ve gelişmeler sunduklarını görmek danışmanı şaşırtacaktır.

BİLGİ SİSTEMLERİNDE DANIŞMANLIK

Bu danışmanlıkta ilgili iki alan incelenecektir. Bunlar; Bilgi Sistemleri Yönetimi ve Veri Tabanı prosesidir.

KARAR ve KONTROL SİSTEMLERİNE KARŞI BİLGİ SİSTEMLERİ

Hiçbir bilgi sistemi, yalnız başına bir son değildir. Deneyimli danışmanlar bunun farkındadırlar. Bu pratik durumlarda, açık olarak ortaya çıkar ve daha özel sorulara cevaplar gerektirir.

Bu problem ortaya çıktığında, danışmanların gerekli bilgi sistemini saptamak için değişik yönetim hareketleri ile bilgi arasındaki ilişkileri test etmeli gerekmektedir.

Danışmanı haklı çıkaran durumlar ise

Amaca ulaşmak için var olan bilgilerin ortaya çıkarılması

Karar sistemine daha detaylı bir şekilde bakmak ve daha fazla zaman

Problemlerin daha detaylı analiz edilmesi, bilgisayara bağımlı sistemlerin gelişmesine ve problemlerin bilgisayar kaynakları ile çözülmesine neden olmaktadır.

Kuruluş bünyesinde geliştirilmiş olan entegre bilgi sistemi genellikle

Üretim

Endüstriyel

Kalite

Mali işler

Personel

Etüt Büro

alt sistemlerinden oluşmaktadır.

Bu alt sistemleri oluşturan bilgiler, kaynaktaki kullanıcı sorumluluğunda gerekli kontroller sonrası günlük olarak terminallerden kaydedilir.

Her alt sistemi oluşturan temel bilgiler, ihtiyaçlara göre diğer alt sistemleri beslerler. (Firma düzeyinde bilgi standardizasyonu) (19)

NE KADAR BİLGİ NE ZAMAN ve NASIL GEREKİR ?

Danışmanlar firmanın hedefleri doğrultusunda çözüme en yakın bilgileri kullanarak, müşteri ile aynı görüşü paylaşmalarını sağlamalıdır. Böylece değişime karçı koyma önlenerek amaca ulaşmaya çalışmalıdır.

SİSTEMLERİN GELİŞTİRİLMESİ ve ENTEGRASYONU

Bütün sistemler, formal ve informal var olan bilgi sistemine sahiptirler. Bu sistemin belirlenmesi için danışmanların ihtiyaçları :

(i) Yeni belirlenen ihtiyaca göre, var olan sistemin değiştirilmesi veya sistemin yeniden düzenlenmesi

(ii) Sistemler arası rekabet edilebilirliğin derecesini ve birbirlerine etkilerinin büyüklüğünü saptamak

(iii) Tavsiye edilen sistemin gelişmenin doğruluğu, güncelliği ve içeriğinin testidir. Herhangi bir derecedeki sistem entegrasyonunun var olan veri dosyaları ile çok kullanıcılı servise dönüştürülmesi gerekir.

BİLGİSAYAR VERİ TABANI PROSESİ

Eskiden yöneticilerin karar alabilmeleri için, birkaç dosyayı üstün körü karıştırmaları çoğu zamanda birkaç rakamı karşılaştırmaları yeterli olabiliyordu. Günümüzde hemen her işletmenin içinde bulunduğu rekabet ortamı, çok sayıda bilgi ve verinin değerlendirilmesini gerektirmektedir.

Bugün yöneticilerin bilgi ve verilerin değerlendirilmesini bekleyecek fazla vakitleri yoktur. Çünkü gecikmiş bir karar zamanında fakat eksik alınmış bir karardan, daha kötü sonuçlara neden olabilmektedir.

Çok sayıda bilgi ve veriyi birarada bulundurmanın bunlardan değerini kaybedenleri ayıklamanın, yenileri eklemenin, bu bilgi ve verileri belli yöntemlere göre işleyerek çözümler türetmenin, kısaca doğru ve süratli karar alabilmenin tek yolu da bilgisayarlardan geçmektedir.

Veri tabanı yönetim sisteminde, işletmede kararların alınması ve yönetim açısından gerekli mantıksal olarak birbiriyle ilişkili tüm bilgiler, bilgisayar ortamında belirli bir yapıda tutulur. Değişik kullanıcılar bu bilgilere aynı anda ve üst düzey programlama dili kullanımına gerek kalmadan ulaşabilirler.

Bilgi eriçim güncelleme ve diğer yardımcı programlara bilgi transferi kolaylıkla yapılabilir. Bilgi erişim sistemleri ise sık sık başvurma olasılığı bulunan, belge ve metinleri depolanmasına, gerektiğinde bunların o andaki ihtiyaçlara göre kullanılmasına yardımcı sistemleridir. (20)

Veri tabanlarında aranan özellikler şunlardır:

1- Veri Bağımsızlığı: Depolanan veriler uygulama programlarından bağımsızdır. Programların değiştirilmesi gerekmeden, veri tabanının mantıksal yapısı değiştirilebilir. Aynı şekilde verilerin fiziksel yerleşiminin ve organizasyonunun değiştirilmesi programları etkilemez.

2- Bilgi Hazırlama Hızı: Veri tabanının sorgulama ve rapor hazırlama taleplerine seri biçimde cevap verebilmesi arzu edilir.

3- Tekrarlardan Arındırma: Bellek kapasitesinin daha verimli kullanımı ve tutarsızlıkların giderilmesi sağlanır.

4- Gizlilik ve Güvenlik: Yetkisiz kullanıcıların veriye erişmesi önlenerek veri gizliliği ve güvenliği sağlanır.

5- Veri Arşivleme: Verilerin yenilik durumuna göre bazılarına daha sık erişmek gerekecektir. Eskiyen bilgilerin arşivlenmesi, güncel ve sık çağrılan verilere daha verimli biçimde ulaşımı sağlayacaktır.

Danışmanlar bilgi sistemleri ile ilgilenirken şu sorunları gözönünde bulundurmalıdırlar.

SİSTEMİN UYGULAMA İMKANI: Birinci problem, bilgisayar tabanlı bilgi sistemlerinin teknik olarak uygulanabilir, geniş çevre ve organizasyonun bütünüyle çalışabilir olmasıdır.

DOSYA YARATILMASI: Danışman tahmin edilen görevler için, dosya yaratma sırasında önemli rol oynayabilir. Dataların toplanması, planlanması, sistem tasarımcısı tarafından yapılmalıdır.

Veri tabanı oluşturulurken danışmanın izlemesi gereken aşamalar

(i) Dataların doğruluğu, güncelliği ve bilgisayar dosyasına transferin zamanında yapılması

(ii) Dosyanın hazır olması

(iii) Extra operasyon ihtiyaçlarının belirlenmesi

(iv) Uygulama ile istenilenin paralel gitmesini izlemektir.

BİLGİSAYAR KULLANIMINDA DANIŞMAN - MÜŞTERİ İLİŞKİSİ: Danışmanlar, bilgisayarcılardan daha iyi seviyede olup yönetime tam katkıda bulunurlar. Yönetimi tam olarak bilgilendirip potansiyellerini ve sınırlarını anlayıp, bilgi işlem departmanı ile kullanıcılar arasında köprü oluşturmalıdırlar.

YÖNETİM DANIŞMANLARININ MÜDAHALE SINIRLARI: Danışmanlar, problem çözme kabiliyetlerini bilgisayar uygulamaları ile desteklemelidirler. Bilgisayar kullanımı ile birçok soruları yanıtlayabilirler.

Danışmanlar;

Makinanın seçilmesi monte edilmesi ve çalıştırılması

Çalıştırma sistemleri, paket program uygulamaları, veri tabanı yönetimi

Veri iletişimi

Veri proses standartları

Teknik personel alımı, kariyer planlaması, eğitimi ve profesyonel gelişimi konularında uzmanları geliştirmelidir.

BİLGİSAYAR TEKNOLOJİSİNİN ORGANİZASYONLARA SUNDUĞU OPSİYONLAR

Bilgi sistemleri organizasyonları yeniden şekillendirir. Geniş ölçekli bilgisayar sistemleri, entegre bilgi sistemi, veri tabanı ve veri yönetimi, örgütleri merkeziyetçi bir yapıya itmektedir. Fakat organizasyonun merkeziyetçi olması bilgi sisteminin tamamıyle merkeziyetçi olmasını gerektirmez.

Yönetim danışmanları şu opsiyonlardan birini seçebilir:

Merkeciyetçi hesaplama sistemi

Mini bilgisayarların, merkezi bilgisayar sistemine bağlı sistemleri

Merkezi bilgisayardan bağımsız, mini bilgisayar sistemleri veya yalnızca mini bilgisayar sistemleri

Danışmanların, bilgisayarların nasıl kullanılacağını tavsiye edip organizasyonun verimli bir şekle gelmesine yardım etmeleri gerekir. Danışmanlar bilgisayarlarda oluşan aksaklıkları tesbit edip, kimin ne yapacağını söylemelidirler.

Tipik Şikayetler

Bilgilerin gecikmesi veya gerekli tarihin dışında oluşması

Bilgilerin yanlışlığı

Çok fazla veya az ayrıntının olması

Ne istediğini bilemeyip onu kullanamamaktır.

Danışmanların ilk önce makinanın engellerini ve sorunların nedenlerini anlaması gerekmektedir. Yönetim danışmanları sistemin kapasite ve ne yapabileceğini kurmaları çok önemlidir.

Sistemin ne yapabileceğini bilmek

Kullamcıların amaçları doğrultusunda olması gerekmektedir.
bugulu-gözler Tarih: 17.09.2008 14:21
Danışmanlık Mesleği İle İlgili Kaynaklar

KAYNAKLAR


AHISKA Y.,
Verimliliği Artırmada İnsangücü Planlaması ve Bilgisayar Kullanımı, Orhim Seminerler Serisi :3, Mayıs, 1986 s. 142-143

AYTAR Dündar,
Danışmanlık Nedir? Ne Değildir. , ROTA Yayıncılık, 1999

BIÇAKÇI Ulaş.,
Yönetim Danışmanlığı Mesleği, Dünya Gazetesi, 1991, s. 6

BUMiN B. ,
Örgüt Geliştirme, Kalite Matbaası, Ankara, 1979, s.40

COLLIS David J.,
The Management Consulting Industry, Management Consulting 1995 içinde, HBS Press, 1995

ÇELEBİOĞLU Fuat. ,
Davranış, Açısından Örgütsel Değişim, İÜ. İşl. Fak. Yayını No:133 1982, s. 126

DİNÇER Ö.,
Bir örgüt Geliştirme Tekniği Olarak Duyarlılık Eğitimi, Yayınlanımamış Doktora Tezi, ist, 1984 s. 54

EREN Erol. ,
Yönetim Psikolojisi, İÜ. İşl. Fak. Yayını, İst 1979

İLHAN Derya,
Yönetim Danışmanlığı ve Bir İşletme Uygulaması, İ.Ü. İşletme Fak. Y.L. Bitirme Tezi, 1992

İSO,
Küçük ve Orta ölçekli Sanayi İşletmelerinin Sorunlarıi İstanbul Sanayi odası, Mayıs 1991, s. 138-134

KATZ D. ,
Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi, Çev Halil Can-Yavuz Bayar, Doğan Basımevi, Ankara, 1977, s.55

KELLY HUANG (Ed.),
Management Consulting 1995, Harward Business School Press, 1995

LIPPIT G.,
Criteria for Selecting Evaluating and Developing Consultants Training and Development Journal, August 1972, s.12

MASSIL J. ,
İşletme Yönetimi, Çev. Şan OZ-ALP, Bayteş Yayıncılık Eskişehir, 1983, , s. 231

NURAL G.,
Sanayi Kesimine Eğitim Veren Kuruluşların Yapısal Analizi, İTÜ İşl. Fak. Lisans Tezi, 1991, s. 45

OECD
Consultant's Notes, February 1977, s.1/2

TEKELi İ. - ŞAYLAN G. ,
Danışmanlık Kuramı, Amme idaresi Dergisi, Cilt 8, Sayı 2, Ankara, 1975, s. 81

TİFTİK Y.,
Yönetim Performansının Geliştirilmesinde Sevk ve İdare Müşavirliği, Sevk ve idare Dergisi, Cilt.9, Sayı:69, 1974, s.11-13

TOKCAN Ç. ,
Sevk ve idare Müşavirlerinden Nasıl Yararlanılır?, Sevk idare Dergisi, Sayı 69, 1974, s.22
bugulu-gözler Tarih: 17.09.2008 14:20
DANIŞMANLIK SÜRECİNİN AŞAMALARI


Danışmanlık süreci, belirli bir problemin çözülmesi ve müşterinin kendi organizasyonunda değişiklik yapmak istemesi amacına yönelik müşteri ve danışmanın ortak katılımı ile gerçekleşen bir süreçtir. Bu sürecin bir başlangıcı ve birde sonu vardır. Süreç bu iki nokta arasında pek çok temel aşamaya ayrılabilir. Bu hem danışmana hem de müşteriye sistematik ve metodik olmalarında, aşamadan aşamaya, operasyondan operasyona geçmelerinde birbirlerini mantık ve eş zamanda takip etmelerine yardımcı olur.
Danışmanlık sürecinin alt grupları değişik biçimde görülmektedir. Genel bir model boyutunda planlı değişim süreci,

1.Değişim ihtiyacını geliştirmek,
2. Değişim ilişkilerinin oluşturulması,
3. Değişime yönelmek,
4. Değişimi genelleştirme ve dengelemek,
5. Değişime ve gelişime sürekliliği sağlayacak unsurların sağlanması,
6. İlişkileri sona erdirmek,

şeklinde ele alınmıştır. Bu modelin ana noktaları bütünleştirildiğinde, danışmanlık modeli daha sistematik bir biçime dönüştürülür. Model, birbiri ile yakından ilgili iki konuya yönelir. Birinci ilgi alanı, müşteri ile danışman arasındaki ilişkidir. ikinci önemli nokta, işin niteliğine ilişkindir. Her ne kadar, danışımanlık görevinin yönünü ve sonucunu ilişki etmenleri etkilerse de, danışmanlar işin niteliğine daha çok önem verirler.

Bu iki nokta, müşteri ile ilk ilişki, ilişkiyi tanımlama, yer ve yöntem seçimi, veri toplama ve teşhis, müdahale, ilişkiyi azaltma ve bitirme çerçevesinde gözetilmelidir. Aşamalar ön araştırma, giriş teşhis, planlama, eylem, değerleme ve sonuçlandırmadan oluşur.

Değişimin kabul edilmesi ve uygulanmasında biçimsel otoritenin rolü, önemli ve büyüktür. Eğer ilk ilişkiler yöneticileri dışındaki kişilerle yapılırsa bu kişiler değişime istekli görüneceklerdir. Fakat bu kişilerin biçimsel otorite üzerindeki etkilerinin az olduğu organizasyonel bir gerçektir.

a. Ön Araştırma

Bu aşamada, ne müşteri ne de danışman beraber çalışmaya kesin karar vermemişlerdir. Her iki tarafta gelecekteki ilişkilerine yön verecek ön verileri toplamakta, kendilerini serbest hissetmektedirler. Müşteri sistemi, sorunlarına kaynak ve çözümler araştırmaktadır. Danışmana yapılan davetin kökeninde, danışmanın müşteri sistemine yardım edebileceği inancı yatar. Aynı zamanda danışman, müşteri sistemi ile çalışıp çalışmama kararını verebilmek için kendi önceliklerini ve kararını gözden geçirmektedir. Ön araştırmanın amacı müşteri sisteminin sorunlarını nasıl algıladığı ve neden danışmana ihtiyaç duyduğu sorularına yanıt aramaktır.

Danışman, müşteri sistemi ile çalışma kararı verirken müşteri sisteminin aşağıdaki özelliklerini değerlendirmelidir;

1- Müşteri sisteminin kendini geliştirmek için var olan isteği
2- Değişik otorite ve kuruluş dışından gelenlere yönelik tutum,
3- Önemli sosyal kültürel norm ve değerler,
4- Genel sistem içindeki ana alt sistemler,
5- Temel sistem alt sistem arasındaki ilişkiler,
6- Müşteri sistemi ile çevresindeki başka sistemler arasındaki ilişkiler,
7- Ana kaynaklar,
3- Temel sınırlamalar,

Bu aşamada yetersiz veri nedeniyle basmakalıp fikirler oluşabilir. Ayrıntılı değerlemeler için teşhis aşamasına kadar beklenmelidir. Ön değerlemenin oluşturduğu en önemli sonuç, müşteri sisteminde bir '' biçissel giriş noktası'' seçimidir. Uygun bir giriş noktası seçiminde sistemin farklı birimleri arasındaki karşılıklı ilişkiler çok önemlidir.

b. Giriş

Giriş rıoktası seçildikten sonra, darışman ve müşteri sistemi, planlı değişim sürecinin, girişten sonraki aşamalarının nasıl oluşturulacağını belirlerler. Bu aşamada, müşteri sistemi ve danışman beklentilerinin, sürekli bir şekilde paylaşılacağı ve her iki tarafın oluşturacağı katkıların kabul göreceği önemle belirtilir. Etkin çalışma ilişkilerinin geliştirilmesi için iki tarafında birçok alanda ortaya çıkabilecek beklentileri üzerinde anlaşmaya varmaları gerekir. Bu alanda şöyle belirlenebilir:

1- Müşteri ve danışmanın projeye ilişkin amaçları,
2- Sorunun genel tanımı,
3- Sorunun tüm sistem ile ilişkisi,
4- Soruna uygulanabilecek müşteri kaynak ve becerileri,
5- Soruna uygulanabilecek danışman kaynak ve becerileri,
6- Soruna genel yaklaşım biçimi,
7- Müşteri danışman ilişkisinin niteliği,
8- Müşteri için beklenen yararlar,
9- Danışmanın beklediği yararlar,
10- Müşteri ve danışmanın birbirlerini etkileme yeteneği,

Danışman anlaşma süresince, etkin bir biçimde çalışabilmesi için gerekli güce sahip olmalıdır. Güvene dayalı gücü oluşturmak için müşteri ile danışman arasında işbirlikçi ilişkilerin kurulması gerekir.

c. Teşhis

Teşhis aşaması dört bölümden oluşur :

1- Müşterinin hissettiği sorun,
2- Danışmanın saptadığı sorun,
3- Müşterinin amaçları,
4- Müşterinin kaynakları,
5- Danışmanların kaynakları

Teşhise müşterinin hissettiği sorun ile başlamak, müşteri sisteminin kültürürıü, dilini anlamaya ve olayları müşterinin gördüğü gibi görmeğe hizmet eder. Müşteri hislerine katılım, müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasına yardım eder ve müşterinin teşhis sürecine katılımına olanak sağlamış olur. Müşterinin sorunlarını tanımlamada atılacak ilk adım, sorunun var olduğu alt sistemleri ve alt sistem ile sistemin başka birimleri arasındaki ilişkileri ortaya çıkarmaktır. Bunun yararı; bir alt sistemde oluşan değişimin bir başka sistemdeki etkilerini saptamaya yaramasıdır. Teşhis ilerledikçe daha fazla ve farklı sorunlara öncelik verilir. İkinci aşama, müşteri sisteminin amaçlarını tanımlamaktır. Amaçlar işlemsel tanımlanırsa, sorunlara anlamlı ve kalıcı çözümler getirir.

Teşhis sürecinde değerlendirilebilecek diğer öğeler, müşterinin ve danışmanın kaynaklarıdır. Müşteri ve danışmanca gözetilmesi gereken önemli bir etmen, değişim için teşvik ve hazır olmadır. Danışman sorunu çözümlemek için müşteri sisteminde varolan kaynakları geliştirerek yararlanmaya öncelik vermelidir. Bu iç kaynakların geliştirilmesini hızlandırır ve sistemin danışmana bağımlılığını azaltır.

Danışman teşhis için gerekli bilgileri elde etmek için mülakat, anket ve gözlem gibi birçok yöntem kullanır. Sistem içinde değişime istek veya tepkileri, kendisine gösterilen ilgi derecesinden anlayabilir. Güvene dayalı bir güç oluşturabilmek için , müşteri ile danışman arasında işbirliğinin sağlanması gereklidir.

d. Planlama

Planlama aşaması, gerçekleştirilmesi istenen amaçların, atılması gereken eylem adımlarının ve değişime karşı olan tepkilerin belirlenmesini kapsar. Bu aşamada, teşhis süresince toplanan veriler, değişim için var olan seçenekler incelenir ve değişim amaçları oluşturulur. Planlama, müşteri sistesi ile birlikte yapılarak, planların müşteri sisteminin ihtiyaç ve beklentileri ile uyum içinde olmaları sağlanır. Birinci planlama adımı, başarılmak istenen davranışsal amaçların tanımıdır. Amaçlar belirgin bir biçimde saptandıktan sonra, farklı çözüm yolları veya değişim stratejileri oluşturulabilir. Yapısal-tasarım boyutunda yapılan değişimler organizasyonel yapı tasarını, karar ve yetki noktalarının yerlerinin ve denetim alanı yapılarının tasarımında, matris organizasyonların oluşturulmasına yöneliktir.

e. Eylem

Eylem aşamasında, planlama aşamasında geliştirilen en iyi strateji uygulamaya konur. Bu aşamada görülen sorunların kökeninde önceki aşamalarda çözümlenmeyen nedenler yatar. Bunlar temel kişi veya grupların giriş aşamasına katılmamaları, sistemi yeterli biçimde teşhis edememek, planlama aşamasında eylemin sonuçlarını kestirememek olabilir.

Planların başarısızlığının kökeninde değişim çabasının kestirilemeyen sonuçları yatar. Endüstride bu başarısızlıklar çoğu kez teknolojik değişim olarak ortaya çıkar ve bu değişimler çoğu kez neden oldukları sosyal değişimleri önceden belirleyemezler.

f. Değerleme

Değişim projelerinin bilimsel değerlemesi, değerleme aşamasını eylem aşamasından ayırır. Tarafsız sonuçları oluşturmak için, kuruluş değişim çabasını değerlemek için görevlendirilir. Bu yaklaşımın, bilimsel nesnellik açısından bir takım yararları vardır. Değerleme aşaması, değişim süreci ile bütünleşiktir. Eylem stratejisinin değerlendirilmesi, planlama aşamasında tanımlanan amaçlara dayalı olarak yapılır. Müşteri, danışmana olan bağımlılığını, ancak, sistem verilerini kendi başına analiz etme becerisini geliştirdiği zaman azaltabilir. Böyle bir oluşum sonunda, müşteriler verileri kendileri değerlendirebilirler. Değerlendirme aşamasının sonucu değişim projesinin bitiş yada planlama aşamasına dönülmesine ve tekrar eylem planlaması yapılmasına ve belki de müşteri ile başka bir sözleşme yapılmasına neden olur.

g. Bitirme

Danışman-müşteri ilişkileri geçicidir ve ilişkinin sonucu üzerinde önemle durulmalıdır. Başarıyla sonuçlandırılan ilişkilerin iki yönü vardır:


1- Giriş, teşhis ve planlama aşamalarında özetlenen amaçları gerçekleştirmek,
2- Müşteri sistemirıin sorun çözme yeteneklerini geliştirerek, gelecekte aynı tür sorunları kendi başına çözümlemesine olanak sağlamak.


Bazı durumlarda, danışman müşteri sisteminden belirlenen amaçları gerçekleştirdikten sonra ayrılır. Danışman sorun çözmede müşteriye yardımdan çok, sorunu kendi başına çözmüştür. Başarısızlık durumu her iki taraf içinde önemlidir. Müşteri zaman ve para yatırmı, risk altına girmiştir. Danışmanın ise, profesyonel şöhretine gölge düşecektir.

DANIŞMANLIK SÜRECİNDE KULLANILAN MODELLER


Müşteri-danışman ilişkilerini yansıtan bir çok model vardır. Bunlardan bazıları şöyledir.

A. Tedavi Modeli

Kullanılan modeller içinde en çok bilinen ve en basit olan tedavi modelinde, müşteri, şirketteki sorunları analiz etmesi ve çözüme ulaştırması için danışmanı davet eder. Bu modelde sorunun analizi ve çözüm için ortaya konulabilecek alternatifler müşteri ve danışmanın ortaklaşa çalışmaları ile olur. Kararlar ortaklaşa alınır. Ancak faaliyetlerden sadece müşteri sorumludur.

B. Mühendislik Modeli veya Satınalma Modeli

Bu modelin temelini, danışmanın bilgi ve hizmetlerinin satın alınması oluşturmaktadır. Müşteri sorunu ya da sorunları tanımlar, ancak sorunu çözmek için zaman ve yeteneğinin olmadığını hissettiğinde danışmana başvurur. Örneğin yönetici bilgisayar kapasitesinden tam olarak yararlanacak bir muhasebe sisteminin nasıl tasarımlanması gerektiğini öğrenmek istediğinde danışmana başvurabilir.

Bu modelde ilişki genelde kısa sürelidir. Müşteri danışmanın sunduğu çözümü uygulamak durumundadır. Danışmanın başarısı büyük ölçüde müşterinin kendi gereksinimlerini doğru olarak belirlemesine ve bunları danışmana doğru olarak aktarabilmesine bağlıdır.

C. Doktor-hasta Modeli

Doktor-hasta modelinde yönetici kuruluş içindeki sorunların çözümü için danışmanı çağırmaya karar verir. (Hastanın yıllık kontrolü için doktoruna gitmesi gibi) Yönetici sorunlarla karşılaştığı birimleri veya başarının düştüğü birimleri belirleyerek, danışmana gösterir. Burada ki sorunların belirlenmesini ve çözülmesini ister.

Bu modelde danışmanın başarısı hasta olarak belirlenen birimin, istenen bilgiyi vermesine ve önerilen çözümü yani verilen reçeteyi uygulamasına bağlıdır.

D. Klinik Modeli

Bu modelde danışman ve yönetici sorunun belirlenmesi ve çözümünde karşılıklı işbirliği içindedirler. Bu durum modelin temel özelliğidir. Tedavi modelinden farkı, soruna ait çözümleri geliştirme ve yürütme faaliyetlerinin ortaklaşa gerçekleştirilmesindedir.

E. Süreç Modeli

Bu modelde amaç, müşterinin çevresinde oluşan süreçleri anlamasına, olayları sezmesine ve gerekeni yapmasına yardımcı olmaktır. Öncelikle öğretilmesi gereken, farklı şekillerde karşılaşılan kuruluş üyelerinin eylemleridir. Bu eylemler; insan süreçlerini, haberleşme süreçlerini, grup üyelerinin fonksiyonel rollerini, önderlik ve grup içi süreçlerini kapsar .

Süreç Danışmanlığının varsayımları:

1- Yöneticiler, genellikle kuruluştaki sorunları bilmezler ve gerçek sorunların belirlenmesinde özel yardıma gereksinim duyarlar.

2- Yöneticiler danışmanların verecekleri yardımlar konusunda bilgisizdirler. Danışmanlar önce yöneticilere isteyecekleri yardım türünü öğretmelidirler.

3- Yöneticilerin kuruluşlarını geliştirme arzuları bulunmaktadır. Ancak neyi nasıl geliştirecekleri konusunda yardıma gereksinmlerı vardır.

4- Kuruluşlar kendi kuvvetli ve zayıf yönlerini belirlemeyi öğrendiklerinde daha etkin olurlar.

5- Danışman, kuruluş kültürünü öğrenip güvenilir öneriler öne sürebilmek için bu kültürü çok iyi bilen kuruluş üyeleri ile çalışmalıdırlar.

6- Müşteri, sorunu kendi başına belirlemeyi ve çözmeyi öğrenmelidir. Burada danışmanın rolü, müşteriye yeni seçenekleri düşünmesini sağlamaktır. Kararlar müşteri tarafından verilir.

7- Süreç danışmam, sorunları belirlemede ve etkin yardım edici ilişkilerin oluşmasında uzman olmalıdır.
bugulu-gözler Tarih: 17.09.2008 14:19
YÖNETiM DANIŞMANLIĞININ TANIMI

Yönetim danışmanlığının ve onun yönetim sorunlarına uygulanmasının pek çok tanımı verilebilir. Burada, yönetim danışmanlarının yüklendiği sorumluluk ve yetki derecelerine göre iki temel yaklaşım verilecektir.

İlk yaklaşım yönetim danışmanlığının fonksiyonel görüntüsü ile ilgilidir.
Yönetim danışmanlığı işlevi; kuruluşlara içerik, işlem ve yapı ile ilgili olarak yapılan her türlü yardımdır. Burada yönetim danışmanı yapıyı oluşturmakla sorumlu değildir. Ancak yapıyı oluşturanlara yardımcı durumundadır.

İkinci yaklaşım ise, yönetim danışmanlığını profesyonel bir hizmet olarak tanımlamaktadır.
Yönetim danışmanlığı özel yetiştirilmiş elemanlar tarafından; kuruluşların problemlerinin belirlenmesi, analiz edilmesi ve çözüm yollarının önerilmesi ve bunların profesyonel normlara göre gerçekleştirilesi ile ilgili bağımsız ve objektif hizmet veren bir danışma servisidir.

Her iki yaklaşım da açıklayıcı olmaktan çok tanımlayıcı olmaktadır. Yönetim danışmanlığı profesyonel bir hizmet veya bir konuda pratik öneri yada yardım sağlama metodu olarak düşünebilir.

Yönetim danışmanı; özel ya da kamu sektöründeki her türlü kuruluşa; strateji, politika, pazar, organizasyon, prosedür ve metotlarla ilgili sorunları tanımlamak ve araştırmak; işte ve yönetimde daha sağlıklı neticeler elde edilmesine yönelik olarak yapılacak, araştırma ve analizler sonucunda elde edilecek bilgilere dayanan öneriler formüle etmek; müşteri ile yapılacak en iyi işlemi tartışmak ve anlaşmaya varmak; müşteri tarafından talep edilmesi halin de getirdiği önerilerin uygulanmasına yardımcı olmak suretiyle profesyonel hizmet sunan nitelikli ve bağımsız bir kişidir (8).

Yönetim Danışmanı:

Kuruluşun dışından olmanın, bir başka deyişle kuruluş içindeki kişilerin emir komutası altında olmamasının sağladığı bağımsızlık nedeniyle sorunlara serbest ve cesur olarak bakar. Bunun sağladığı ön yargısızlık ve etki altında bulunmama nedeniyle sorunları tarafsız olarak inceler.

Kuruluşun içinde mevcut, ancak çok daha özele inen uzmanlık getirir. Uzmanlığın ötesinde, kuruluş içinde mevcut tecrübelerden daha geniş tecrübe sunar ve başka kuruluşlardaki tecrübeleri nedeniyle çözüm çeşitliliği getirir.

Bazı özel görev ve projeler için bordrolu sürekli işgücü yerine, zaman içinde bakıldığında daha ucuz ve hatta problemsiz olan ilave hizmeti geçici olarak sağlar.

Yönetim Danışmanlığı temel uğraşısı, kamu veya özel her türlü kuruluşa, politika, organizasyon, prosedür ve metotlara ilişkin problemlerin ve/veya olanakların araştırılması ve tanımlanması, yapılması gerekli işlemlerin önerilmesi ve önerilerin uygulamaya konulmasında destek verilmesi olan bir hizmettir.

Politika, organizasyon prosedür ve metotlarla ilgili sorunları tanımlayan ve araştıran, uygun çözümleri öneren ve bunların yerine getirilmesine yardım eden bağımsız ve kalifiye kişi yada kişilerce gerçekleştirilir.

Yönetim Danışmanlığı, yöneticilere uygulamasal (pratik) sorunları çözme ve analiz etmede ve ayrıca başarılı yönetim uygulamalarını bir kuruluştan diğerine aktarmaya yardım eden profesyonel bir hizmettir şeklinde de tanımlanabilir.

Danışmanlık hizmetine genel olarak baktığımızda ise; bir anlanda herkes danışmandır. Genel olarak tüm insanlarda öneride bulunma bilgi verme veya yardım etme isteği vardır. Yardım eden ve yardım alan arasında oluşan danışmanlığın her iki tarafın ihtiyacını tatmin etmesi için uyumlu ilişkilerin kurulması gereklidir. Her iki tarafında belirli beceri, bilgi düzeyinde olması beklenir. Öte yandan, danışmanlık ilişkilerinin çeşitlenmesi ve uzmanlaşması, hizmetin profesyonel norm ve kurallara göre disiplinli olarak verilmesi gereği, danışmanlık hizmeti verenlerin kurumlaşması eğilimini ortaya çıkarmıştır. Kurumlaşma oldukça, akıl danışma türünün yerini profesyonel danışma türü almıştır. Bu nedenle danışmanlık hizmetinin belli bir ücret karşılığında yapılmasına profesyonel danışmanlık hizmeti, bu hizmeti veren kişiye de profesyonel danışman denmektedir. Kritik projelerde, danışmanların hizmet verdikleri kuruluşlara aldıkları ücretin çok üzerinde katma değer yaratabildikleri gözlenmektedir.

YÖNETİM DANIŞMANLIĞININ ÖZELLİKLERİ

Danışmanlığın çok değişik ve çeşitli yaklaşım tekniği, metotu, modu ve stili vardır. Bu çeşitlilik yönetim danışmanlığının heyecanlı noktalarından biridir. Bu müşteriye kendi problemlerinin çözümü için, kendi organizasyonuna ve kişiliğine uygun bir danışman bulabilmesini sağlar.

Danışmanlık yalnızca çeşitlilik değil, aynı zamanda bazı genel prensipler ve metotlardır. Bu metotların kişi çok geneldir ve danışmanların büyük bir kısmı tarafından kullanılırlar. Örneğin psikolojik testler yalnızca belirli personel seçimleri için kullanılan, özel bir sorun saptama tekniğidir. Bazı danışmanlar bu tekniğin karşısındadırlar. Bunun tersine her danışman yüzyüze konuşma metodunu kullanmalı ve de rapor yazma tekniğini bilmelidir. Konuşma ve rapor yazma en temel danışmanlık tekniğidir.

Yönetim danışmanın özellikleri temel ve bireysel olmak üzere iki grupta incelenir. Sorunu analiz yeteneği ve kuruluş atmosferini hissetme yeteneği temel özelliklerini, doğruluk ve zaman ayarlamasıda bireysel özelliklerini meydana getirir.

TEMEL ÖZELLİKLER:

1. Sorunu Analiz Yeteneği: Müşteri çözümünü bulamadığı sorunlarında danışmanı davet eder. Burada danışmanın rolü sorunun niteliğini araştırıp, gerçek nedenini bulmaktır. Danışmanın bunu başarabilmesi için özel bir teşhis yeteneği olmalıdır. Karmaşık durumları ve kilit noktaları ayırt etmek danışman için en zor görevlerden biridir. Önemli etmenler ayrıntılardan, gerçek nedenler belirtilerden ayrıştırılamazsa sihhatli teşhis bir olanaksızdır. Bu nedenle danışman teşhis yeteneklerinin yanında uygulama becerilerine de gereksinim duyar.

2. Kuruluş Atmosferini Hissetme Yeteneği: Danışmanlar kuruluşa bazen gereksinimlerinin dışında, kuruluşun çevresindeki etkisini artırmak için bir strateji aracı olarak kullanılmak aracıyla davet edilebilirler. Eğer, kuruluştaki güç ve politika ilişkilerinin dinamik yapısını (atmosferini) anlayacak yetenekleri varsa, bu yeteneğini ustaca kullanıp uygun değişim amaçlarını saptarlar.

BİREYSEL ÖZELLİKLER:

1. Doğruluk: Her şeyin ötesinde danışman tutum ve davranışlarında profesyonel olmalı ve kuruluşa içtenlikle yardım etme çabası göstermelidir. Danışmanın başarılı olabilmesi, kuruluşa yardım için göstereceği çabaya bağlıdır. Eğer danışmanın ilk amacı, çok yüksek bir danışmanlık ücreti almak ve ikinci amacı kuruluşa yardım etmek ise, kuruluş yöneticileri bunu sezecekler ve ona göre davranacaklardır. Kuruluştaki sorunun belirlenmesi zaman alacak ve bir takım zorluklar doğuracaktır. Eğer danışman, tüm bu zorlukları görür ve yardım edemeyeceği kanısına varırsa, danışmanlıktan çekilmeli veya yardım için bir başka danışman önermelidir.

2. Zaman Ayarlaması: Danışmanın zaman ayarlamasını çok iyi yapması gerekir. Planlar en mükemmel bir biçimde tasarlanmış bile olsa, yanlış bir zamanda uygulanması başarısızlığa neden olabilir. Zaman ayarlaması daha çok insan ilişkilerini içerir. Danışmanın kişiler arası ilişkilerdeki becerime ve ikna etne yeteneği, başarılı olmasında çok önemlidir.

Kısaca etkili bir danışmanlık yaklaşımı müşterinin işletmesinde değişimin iki kritik boyutuyla nasıl başa çıkacağını bilmelidir:

a) TEKNİK BOYUT: Yönetimin tipi ve müşteri tarafından karşılaşılan kuruluş problemi problemin analiz edilebileceği ve çözülebileceği bir yol,

b) İNSANİ BOYUT: Danışman ve müşteri arasındaki ilişkiler, müşterinin işletmesindeki kişilerin değişiklikler karşısındaki reaksiyonu, bu kişilerin plana katılması ve iyileştirilmesi gibi,

Pratikte danışmanlık hizmetinde bu iki boyut birbirinden ayrı değildir. Yönetimin teknik yada insanla ilgili problemi daima iç içedir ve danışmanın bunu bilmesi en önemli kişisel noktadır.

Müşterinin Teknik Problemini Çözmek :

Danışman öncelikle müşterisine, probleme teknik bakış açısıyla yaklaşması konusunda yardımcı olur. Müşteri birlikte çalıştığı danışmandan uluslararası finans işlemleri, bilgi stok kontrolü, personel değerlendirme sistemleri veya maddi kaynakların yaratılmasında stratejik planlama gibi konularda uygulanabilir teknik bilgi bekler. Danışman problemin çözümü sırasında toplama, çeşitleme, karşılaştırma, rekabet gücü, müşterinin üzerindeki etkileri, alternatiflerin elimine edilmesi gibi problem belirleyici ve problem çözümleyici metotlar kullanır. Danışman metodiktir. Gerekli çözümün araştırılması, belirlenmesi, test edilmesi müşteri için en iyi alternatifin seçilmesi, teklif ettiklerinin uygulanması için müşteriye yardım gibi konularda pek çok yaratıcı teknik metot kullanılır.

Müşterinin işletmesinde değişiklerin yapılması ve planlaması:

Danışmanlık yaklaşımının ikinci kritik boyutu, değişikliklerin planlaması ve yapılmasındaki etkin müşteri-danışman ilişkisidir. Bunun pek çok yönü vardır. Müşteri ve danışman karşılıklı rollerini iyice belirlemelidirler. Bu roller birbirini tamamlayıcı, birbirine destek verici olmalı ve taraflarca iyi anlaşılmalıdır. Görüldüğü gibi müşterinin ihtiyacına, deneyimlerine, problemin cinsine bağlı olarak bir danışman pek çok değişik rolde görünebilir. Amacı anlaşmaların basamağında müşterinin işbirliğini sağlamaktır. Böylece müşteri aktif bir rol alır. Sonuç danışmanın kendi kararı değil, müşterinin katıldığı bir durum haline gelir.

Amaç, müşterinin kendi organizasyonu içinde köklü değişiklikler yapmasına yardımcı olmaktır. Danışmanlar yalnızca spesifik teknik problemlerin belirlenmesi ve çözümlenmesi ile değil, aynı zamanda insani problemler ve organizasyonlardaki değişim sonucu ortaya çıkan, insan davranışları ilgili problemlerle de karşı karşıyadırlar. Danışmanlar genellikle 'değişiklik yapan' kişiler olarak tanımlanırlar. Aslında bu tanım danışmanların, değişiklik ihtiyacını belirlemedeki, bunu planlama ve sonuçlandırmadaki yardımcı rollerini vurgulayan bir tanımdır.

Organizasyonlardaki değişiklikler insani değişiklikleri de gerektirdiği sürece danışmanlar değişim psikolojisi ile de uğraşmak zorunda kalırlar. Ayrıca, müşteriye yapılacak değişim karşısında ya dirençle karşılaşmayacağı bir yol gösterirler ya da bu direncin üstesinden nasıl geleceklerini gösterirler.

Başlangıçta yönetim danışmanlığı ile ilgili vurgulanacak özellikler şunlardır.

1. Bağımsız Hizmet
Danışmanlık her şeyden önce bağımsız bir hizmettir. Bu da danışmanın yönetimden ayrı çalışması gerekliliğidir. Ancak onun bağımsızlığı aynı zamanda, danışmanların müşteri organizasyonları ve onlarla çalışan insanlarla çok karmaşık bir ilişkiye girmesi demektir. Danışmanın değişikliklere karar vermek ve bunları uygulamak konusunda direkt bir yetkisi yoktur. Ancak bu bir zayıflık olarak görülmemelidir. Danışman bağımsızlığını ortadan kaldırmadan değişiklik yaratabilme sanatına sahip bir ustalıktadır. Bu nedenle de danışman yaptığı her şeye müşterisinin katılmasını sağlayarak başarının bir takım işi olmasını sağlamalıdır.

2. Yetki ve sorumluluğun sınırlılığı
Danışmanlık, bir tavsiye hizmetidir. Danışmanlar yardmcı oldukları işletmeleri yönetmedikleri gibi, zor durumdaki yöneticiler adına da karar alamazlar. Danışmanların görevi öneri getirmek ve bu önerilerin nitelikli olmasını sağlamaktır. Doğaldır ki, danışmanlık hizmetinde bir çok öneri çeşidi bulunmaktadır. Danışmanın ilk görevi doğru yolu ve zamanı seçmektir. Müşteri ise danışmanın önerisini alma ve etkin bir biçimde kullanmada ustalıklı davranmalıdır.

3. Yönetime Profesyonel Yardım
Danışmanlık, uygulamada ortaya çıkan yönetim sorunlarıyla ilgili profesyonel bilgi ve uygulama sağlayan bir hizmettir. Bir kişi değişik yönetim durumları ve sorunları çözmede gerekli yolları; sorunları belirlemek, uygun bilgi bulmak, analiz ve sentez etmek, alternatif çözümlerden birini seçmek, insanlarla iletişim kurmak vb. gibi konularda bilgi toplayarak yönetim danışmanı olur. Yöneticilerin de benzeri şeyleri bilmesi gerekir. Ancak değişik durumlarda kazandıkları deneyimler, danışmanların özelliklerini oluşturur.

Buna ek olarak, profesyonel danışmanlar yönetim şekilleri ve tekniklerindeki gelişmeleri devamlı olarak izlerler ve bunlardan müşterilerini haberdar ederler.

Ayrıca danışmanlık zor yönetimsel sorunlara mucizevi çözümler getiren bir hizmet değildir. Bir danışman göreve getirildiğinde, yaşamın kolaylaşacağını sanmak hata olur. Danışmanlık zor durumların analizine dayalı, sistematik ve disiplin gerektiren bir iştir. Danışmanlık hizmeti sorunların deneyimli bir bakış açısı ile incelenmesini ve başarı şansı yüksek çözümlerin ortaya konulmasını sağlyacaktır.

YÖNETİM DANIŞMANINDAN YARARLANMA NEDENLERİ

Genel olarak yöneticiler bir problemin çözümü için danışmanlara ihtiyaç duyarlar. Danışmanın görevi, içinde bulunulan durumun değerlendirilmesi ile başlar ve gerekli değişikliklerin yapılarak problemin çözülmesi yada değişimin yaratılması ile sona erer. Yapılan bu değişimler işletmenin performansının ve dolayısı ile de yöneticinin etkinliğinin arttırılması ile sonuçlanır.

Yöneticilerin danışmanlardan yardım istediği temel pratikler şunlardır (7):

a. Özel Bilgi ve Beceri Sağlama

Danışmanlar, işletmelerde bir sorunu kendileriyle aynı derecede çözme şansına sahip insanlar olmadığında, göreve davet edilirler. Bu iş genellikle danışmanın özel olarak uzmanlığını, yeni teknikleri ve yöntemleri içerir. Eğer işletmenin genel yönetim politikası, planlama, koordinasyon yada liderlik gibi konularda ve genel amaçlarda başarısız kalıyorsa sorun, genel bir nitelik taşıyor demektir.
Zaman zaman en güçlü ve geniş şirket yapıları bile yeni problemleri çözecek ve fırsatları değerlendirecek içsel kaynağa sahip olmayabilirler. Bu gibi durumlarda yönetim danışmanlığı yararlı olabilir.

b. Geçici ve Profesyonel Yardım

Yöneticilerin yapmaları gereken çok işleri vardır ve çeşitli günlük problemlerle uğraşmaktan zaman ayırıp kuruluşun kalıcı yönetim dertlerine inecek zaman bulamazlar. Oysa danışman kuruluşu veya danışmanın kendi, zamanının tümünü üzerinde çalıştığı konuya ayırır. Dolayısı ile işi bütün ayrıntılarıyla araştırmak ve süratle sonuçlandırmak imkanını bulur.

c. Tarafsız Bakış Açısı

Danışmanlar dışarıdan gelen bir göz ve düşünen bir beyin olarak, kuruluşun alışkanlıklarından etkilenmezler ve belirli bir ön yargıları da yoktur. Tümüyle tarafsız bir tutum içinde, kuruluş yerleşmiş efektif olmayan uygulamaları ve sistemleri teşhis ederler. Tesir altında kalmazlar ve kuruluşun politik akımlarına kapılmazlar. Kuruluşta yapılacak her tür tarafsız çalışma, kişileri başarıya götüren temel unsurlardan biridir .

d. Yönetim Kararlarının Uygulanması

Yöneticiler zaman zaman, verdikleri karara destek ve kanıt olması için danışmanlardan bazı raporların altına imza atmalarını talep edebilir ve danışmanın önerisinin de bu yönde olduğunu belgelemek isteyebilirler.

Bu tip imza atmayı kabul eden danışman, işletmenin iç politikalarına çekilmiş olur. Bu rapor teknik mesajlar içerdiği kadar politik bir rolde oynayacaktır. Prensip olarak profesyonel danışmanlar, hizmetlerinin kuruluş politikası içerisinde kötü bir biçimde kullanılabilecek görevler konusunda dikkatli olmalıdırlar.

e. Sistematik Yaklaşım Sağlama

Yönetim uygulamasının en önemli ve zor meselelerinden biri de gerekli bilgilerin toplanması, incelenmesi ve onlardan yararlanılmasıdır. Danışmanlık kuruluşlarının elemanları bu konuda özel bir şekilde yetiştirilirler. Gerek eğitim ve gerek iş tecrübesi sayesinde danışmanlar, herhangi bir konuda gerekli bilgileri toplamakta ve sistematik bir şekilde değerlendirmekte organizasyona en yararlı yolu seçerler.

f. Teknik Destek Sağlama

Yönetim alanında tecrübe büyük ağırlık taşır. Özel tecrübenin denemeden gelmiş olanı değerlidir. Bu bakımdan dikkatle seçilmiş bir dış firmanın, çok büyük bir tecrübe birikimine sahip olacağı akılda tutulmalıdır. Dış firmayı temsilen gelen danışman, gerek geçmişte yaptığı çalışmalardan ve gerek diğer danışmanların görüş, bilgi ve tecrübelerinden yararlanacaktır. Bu da kuruluş içinden hiç bir zaman sağlanamayacak derecede büyük bir teknik destek yaratır.

Yukarıda belirtilen nedenler, öylesine değişik derecelerde ve öylesine içiçe bağıntılı olabilir ki danışman oldukça karmaşık bir durumla karşı karşıya kalabilir. Yine de danışman, görevi sırasında başlangıçtaki nedenler değişse de, yerine yenileri ortaya çıkşa da hizmetini gerektiren nedenleri iyi çözümleme yeteneğine de sahip olmalıdır.


MÜŞTERİ-DANIŞMAN İLİŞKİLERİ

Müşteri sistemi, en geniş anlamı ile danışmanı davet eden kuruluştur. Daha dar anlamda ise, müşteri sistemi danışmanı davet eden kişi veya kişilerdir.

Müşterinin danışmanlık hizmetlerinden en iyi şekilde yararlanabilmesi, aşağıdaki iki noktanın iyi tarif edilmesine ve saptanmasına bağlıdır.

1- Danışmanlık hizmetine başvurmayı gerektiren konunun tüm ayrıntıları ile açık ve net tarifi,

2- Bu hizmetlerin yerine getirilmesinden sonra, alınacak sonuçların uygulanabilirliğinin ve uygulamada şirket yöneticilerinin 'takip ve kontrolu' başarı ile yapabilme olanaklarının saptanması

Yönetim danışmanlığından yararlanarak bir konunun incelenmesi için, öncelikle yönetimin kendi sorunu ile ilgili olarak yapmış olduğu teşhisin yerinde olup olmadığının tarafsız bir şekilde saptanması gereklidir. Bu amaçla önce sorun ortaya konulmalıdır. Bu tesbit, müşteri ile danışmanın çalışmaları sonucu belirecektir. Sorunun beraberce açıklığa kavuşturulması, müşteri danışman ilişkilerinin ilk ve en önemli adımıdır.

Müşteri-danışman ilişkisinin özellikleri kısaca dört şekilde açıklanabilir:

1- Gönüllü bir ilişkidir.
Müşteri danışmanının güvenilir olduğunu ve ilişkiyi sürdürmek istediğini bilir.

2- Sürekli olmayan bir ilişkidir.
İlişkinin temelinde belirli soruna, plana yöneliş yatar. Sorunun çözümünde ilişki sona erer.

3- İlişki destekleyicidir.
Danışman sorunu çözmekten çok analiz edilmesine yardımcı olur.

4- İlişki yapısallaşmıştır.
Müşteri ve danışman standartlarını açık bir biçimde saptama ihtiyacı ve bunu sürdürme sorumluluğu duyarlar.

Her danışmanlık sürecinde müşteri-danışman işbirliği ile saptanan ve başarılacak sonuçların ifadesi olan amaçlar, özgü ve nicel olmalıdır. Ayrıca müşteri ve danışmanda, sıkı bir işbirliği ve koordinasyon içinde çalışmalıdır. Danışmanlık hizmetinin istenilen şekilde yürütülmesi, müşteri ile danışmanın ortak amaç saptama ve işbirlikçi anlayışın yerleşmesine dayalı olmaktadır.

Müşteri-Danışman ilişkilerinin niteliğinde birçok farklılıklar görülür. Danışmanın becerileri, müşterinin türü ve ilişkiye giriş ilişkinin yönü sona erme türü birbirine benzemez. Öte yandan müşteri sisteminde oluşan ve müşteri-danışman ilişkilerini etkileyen koşul ve etmenler arasında danışman kullanma nedenleri, danışman seçimi ve danışmanın uyacağı kişisel davranış modeli sayılabilir.



YÖNETİM DANIŞMANININ SEÇİMİ

Danışman, profesyonel bir yardım edicidir. Danışmanlık hizmeti profesyonel olarak yapıldığı için, müşterinin özellikle üzerinde durduğu şey, yapılacak işin türü miktarı ve maliyetidir. Müşterinin danışmanı seçme yöntemleri çoğu kez aşağıdaki gibi olur.

1- Müşteri, danışman ile ilişki kurmadan önce projenin niteliği ve genişliği üzerin de karar vermelidir.

2- Projenin özelliği ile danışmanların özellikleri ve tecrübeleri gözden geçirilmelidir.

3- Her danışman ile ön görüşme yapılarak proje ve danışman yaklaşımları gözden geçirilmelidir.

4- Danışmanların referansları ciddi bir biçimde elden geçirilmeli ve derinlemesine araştırılmalıdır.

5- Müşteri danışmanın önerilerini, danışmanın soruna yaklaşımı, tecrübesi ve becerileri açısından gözden geçirmelidir. Bu tecrübeyi incelerken, projede çalışacak personelin de özelliklerini gözden geçirmekte yarar vardır.

Danışmanın seçimi için, yukarıdaki etmenler çok dikkatli bir biçimde tartılarak en uygun karar verilmelidir.


YÖNETİM DANIŞMANLARININ KİŞİSEL DAVRANIŞ MODELİ

Ahlaki bir davranış şekli oluşturmak, daha özel daha kişisel düşünülse de bir danışmanın uyacağı kişisel bir davranış modeli olmalıdır. Danışman böyle bir modele uyduğu takdirde, mesleki ahlak kuralları içinde çalışmış olacaktır.

Aşağıdaki 12 nokta, kişisel davranış modeli taslağı niteliğindir. Bir danışman;

Deontolojik Kurallar :

1- Müşterinin gizli kalması gereken bütün bilgilerine saygı duyacağını garanti etmeli, herhangi bir müşterinin ismini izin almadan refarans olarak açıklamamalıdır.

2- Bir müşteri hakkındaki herhangi bir bilgiyi, kuruluş dışındaki bir kimseye açıklamamalıdır.

3- Kuruluş dışındaki bir kimse, danışman vasıtası ile istemeden bile olsa bilgi sahibi olabileceği için danışman müşteriye ait dökümanları korumalıdır.

4- Mesleki statüden kişisel çıkar sağlanabileceği için, asla bir şey kabul etmemeli ve bir şey yapmamalıdır.

Profesyonel Kurallar :

5- Önemli kararları, olayları daha kaydetmeli, olası yanlışlıklara veya yanlış anlamalara karşı, önemli toplantıları kaleme almalı ve muhafaza etmelidir.

6- Kuruluş elemanları ile fazla samimi olmamalıdır.

7- Müşteriden gelen mektup ve istekleri daima çabuk ve nazik bir şekilde cevaplamalıdır.

8- Toplantılara katılımda ve söz verilen rapor ve bilgilere dağıtımında dakik olmalıdır.

9- Danışmanlık kuruluşunun organizasyonu ve rakip danışmanlarla ilgili eleştirilerde bulunmamalıdır.

10- Kuruluşun çalışma saatlerine uymalı, sağlanan hizmet ve servislere kuruluş yöneticilerine sağlanandan, kötü olmadığını kabul etmelidir.

11- Kuruluşun çalışmalardan her zaman haberdar olması için, yöneticileri ile yeterli yakınlıkta ve düzende iletişim kurmalıdır.

12- Müşterinin ve bütün elemanlarının, danışmanın kişisel dürüstlüğüne bütünüyle güvenmeleri için, davranışlarına dikkat etmelidir.

DANIŞMANLIK SÜRECİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR

A. Yönetim Danışmanlarının Karşılaştığı Sorunlar

Müşteri değer sistemi ile danışman değer sistemlerinin farklı oluşu, danışmanı -marjinal- bir insan durumuna getirir. Çünkü, danışman kendi takımının değer ve normlarından çok farklı bir sistemde çalışacaktır.

Marjinal insana ilişkin araştırmaların sonunda, bir danışmanın aşağıdaki sorunlarla karşılaştığı görülmüştür.

1. Her ne kadar, danışman yönetimin isteği ile müşterinin evrenine ilişkin teşhisler yapmayı kabul etmişse de, müşteriler onun çözmeye yardımcı olacağı sorunlara ilişkin bilgi vermeyi istemeyebilirler.

2. Her ne kadar, yöneticiler danışmanı kendilerine yardım için davet etmişse de, yöneticilerin biçimsel olmayan ve birbirlerinden bile sakladıkları faaliyetlere ilişkin bilgileri danışmana bildirmeyebilirler. Genellikle, bu faaliyetler birçok organizasyonel sorunların kaynağını oluşturur.

3. Farklı iki alt kültürlerin üyeleri ile anlaşamadıkları faaliyet alanları konusunda danışmanı davet ederlerse, danışman çelişkiye düşer.

4. Danışman, kendi değerleri ile müşteri değerleri uyuşmadığı zaman çelişkiye düşecektir. Çoğu kez müşteri değerlerinin üstünde yer alması, danışmanın verebileceği yardımın etkinlik derecesini azaltır. Müşteri danışmanın hizmetlerini optimize etmek istiyorsa, bazı gerçekleri bilmesinde yarar vardır. Danışman, her şeyden önce bir insandır. Her ne kadar davranış bilgisi varsa da, baskı ve çelişkilerden etkilenebilir. Bu etkinliği önleyici etmenleri, müşterinin en alt düzeyde tutması gereklidir.

B. Müşterinin Karşılaştığı Sorunlar

Danışmanların karşılaştıkları sorunlara genel bir bakıştan sonra, hizmeti uygulayacak, değerleyecek olan müşterinin, danışman hizmetlerine ilişkin görüşlerini incelemekte yarar vardır.

Müşterilere göre danışmanlar aşağıdaki alanlarda sorun yaratırlar.

1. Personel Görevlendirmede Sorun:

Müşteriler, danışmanların özelliklerine önem verirler. Araştırmanın ne kadarının tecrübeli ve bilgili danışmanlarca gerçekleştirildiğini söyleyebilmek çok zordur. Çünkü çoğu kez, projeyi tecrübeli ve bilgili danışmanlar başlatmasına rağmen genç ve tecrübesiz kişiler yürütebilir.

2. İletişim Sorunu:

Kötü iletişim, danışman-müşteri ilişkilerinde süre gelen bir çelişki kaynağıdır. Her iki tarafta birbirlerinden neler isteyeceklerini açık bir biçimde belirtmeyebilirler. Bu ise şunlara yol açabilir .

a) Her iki tarafın birbirinden kısa süre ayrılmaları, yanlış anlama ve maliyeti arttırır. Danışman firma, kuruluş üyeleri ve işbirliği, iletişin zorluklarını geometrik oranda arttırır. İşletme çalışanları, danışmanların varlığını yönetimin kendilerinden hoşnut olmamasına bağladıkları için, danışmanlara şüphe ile bakarlar.

b) Danışmanlar işletmeyi kendi başlarına yönetiyorlarmış gibi davranarak, iletişim sorunlarının yaratılmasına neden olabilir. Danışmanlar, üst yönetim dışında hiç kimseden bir bölümden bir başkasına geçmek için izin alma gereğini duymazlar. Kuruluş üyeleri danışmanların bu tutumlarını kuşku ile karşılarlar ve onlara yardımcı olmazlar.

c) Bir başka iletişim sorunu ise danışmanın niçin talep edildiğinin açık bir biçimde bilinmemesidir. Bu da her iki tarafta hoşnutsuzluk yaratır. Danışmanın rolünün açık ve belirgin bir biçim ortaya konması çok önemlidir. Bu sorumlulukta danışmana düşer.


3. Müşteri-Danışman Eşgüdüsü Sorunu :

Kuruluş üyeleri ile yönetim ve dış danışmanlar arasında iyi iş ilişkilerinin olması temeldir. Çalışma grupları oluşturularak her düzeydeki kuruluş üyeleri, danışmanlarla birlikte çalışmaya yöneltilmelidir. Aksi halde, hastalığın teşhisine yardım etmeyen açık bilgi vermeyen hastarın sonunda alacağı tavsiyelerden yararlanamaması gibi, danışmanlık hizmetleride yarar sağlamayabilir.

4. Olumsuz Bakış Sorunu:

Genellikle, danışman raporları şaşırtıcı, ilginç, yeni ve yapıcı raporlar olmazlar. Kuruluş üyelerine göre danışmanlar bilinen gerçekleri ortaya koyarlar. Bu tür önerileri çalışanlarda yapmıştır. Kuruluş üyeleri, yönetimin kendilerine güveni olmadığı için bilinen gerçekler konusunda danışmana çok yüksek ücret ödendiğini söylerler.

5. Danışman Raporlarının Uzunluğu:

Uzun raporlar ne yöneticiler ve ne de teknik kişilerce okunur. Gereğinden fazla rapor yazmanın ekonomik ve ussal nedenleri yoktur. Sonuç ve öneriler ve bazı destekleyici kanıtlar raporda yer almalıdır. Tüm kanıtlara gerek yoktur.

6. Müşteri-Danışman Yakınlığı :

Müşteri ile danışmanın yerleşme merkezlerinin birbirlerinden uzak olması, ilişki kurmalarını zorlaştırır ve gereksiz ekonomik kayıplara neden olur.

7. Müşteri istekleri ile Danışman Yeteneklerinin Uyumsuzluğu

Danışmanlar, belirli alanlardaki tecrübesizliklerini saklayabilirler. Yeteneklerinin yeterli ölçüde olmadığı alanlarda sözleşme yapabilirler.

8. Standart Yaklaşım Sorunu

Bazı danışmanlar tüm sorunları standart bir biçime sokarlar. Sorunlara esnek bir ussallık ve yönelişle yaklaşamazlar. Yaratıcılıkları yoktur. Hastalık ne olursa olsun aynı ilacı vermek ve teşhis aşamasını ihmal etmek gerçek danışmanlık olamaz. Ahlaki ve pratik açıdan her durumu kendi özelliklerine uygun bir biçimde analiz etmenin gerekli olduğunun, şirket ve çevresinin farklı özelliklerinin var olabileceğinin bilinmesi gerekir.

9. Takip Etme Sorunları

Müşteriler, danışmanların projenin gidişini takip etmediklerinden yakınırlar. Önerilerini sunan danışman, projenin bittiğini sanmaktadır. Çoğu kez, araştırmadan elde edilecek gerçek yararlar, önerilerin uygulanmasından sonra sağlanır.


YÖNETİM DANIŞMANLIĞINDA FARKLI YAKLAŞIMLAR

Yöneticilere sorunları çözme ve analiz etmeye yardımcı olan başarılı yönetim uygulamalarını bir şirketten diğerine aktaran profesyonel bir hizmet olan danışmanlık hizmetleri, sisteme yönelik ve insana yönelik olmak üzere iki şekilde yapılmaktadır. Sisteme yönelik olarak yapılan danışmanlık hizmeti Sistemli İlişkiler Yaklaşımı (Sİ), insana yönelik olarak yapılan danışmanlık hizmeti ise insan ilişkileri yaklaşımı diye adlandırılır.

SİSTEMLİ İLİŞKİLER YAKLAŞIMI

Bu yaklaşımdaki danışmanlar sosyal sisteme yönelirler. Örneğin kuruluş işlevlerini organizasyonun bütünü ile bütünleştirmeye çalışır. Danışman kuruluşun çevresi ile ilişkilerini inceler. Sİ yaklaşımındaki danışmanın özelliklerini şöyle sıralayabiliriz.

Kuruluşu geliştirmeyi organizasyonun bütününe yönelen bir çaba olarak ele alır.

Dışarıdan bir kişi veya tarafsız bir yardım edici rolündedir.

Kuruluşun bütünüyle ilgilenirler ve kuruluşun çevresini de müşteri sistemi olarak değerlendirirler.

Uzun süreli bir çalışmayı isterler.

Sistem ilişkilerine yönelik olarak çalışan uzmanlar genellikle DANIŞMAN olarak adlandırılırlar.

İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI

Danışmanların insana yönelik olduğu yaklaşımdır. Yaklaşımdaki danışmanın özellikleri aşağıdaki gibidir.

Örgüt geliştirmeyi gruplar gibi küçük sistemlere yönelen değişim çabası olarak ele alır.

Değişim çabalarına kuruluş üyesi gibi katkıda bulunur.

Göreve dönük değil insana dönüktürler.

Müşteri olarak kabul ettiği, kişi ve küçük gruplardır.

Yukarıda açıklanan yaklaşımlarına dayalı olarak danışmanın veya danışmanların müşteri ile olan ilişkileri de farklılık gösterecektir. Sİ yaklaşımı olan danışman işletme dışında tarafsız biri gibi davranacaktır.

İnsan ilişkilerine yönelik olarak DEĞİŞİM UZMANI olarak adlandırılırlar.

DEĞİŞİM UZMANININ İŞLEVİ-ROLÜ

Planlı değişimin gerçekleşebilmesi için, değiştirilecek olan işletmeyi etkileyecek bir gücün varlığına gerek duyulur. Bu güç ise değişimi sağlayacak olan değişim uzmanıdır. Değişim uzmanı, planlı değişim sırasında en önemli görevi üstlenen meslek sahibi ve davranış bilimleri alanında çalışmaları olan kişidir. Bu uzmanlar organizasyonel etkinliği artırmaya, geliştirmeye ve ölçmeye yardım ederler.

Kuruluşta yasal olarak çalışmayan değişim uzmanının ödüllendirme ve cezalandırma yetkisi bulunmadığından zorlayıcı gücü de bulunmamaktadır. Yani gruba baskı yapmaz. Bozukluğu düzeltmek için olumlu şekilde işe karışır. Ayrıca geleneksel gûcü de yoktur. Ancak kendi konusunu iyi bilmesine bağlı olarak uzmanlık gücü bulunmaktadır. Değişim uzmanının esas gücü ise diğer değer gücüdür.

Aslında biçimsel olmayan grup lideri sayılan değişim uzmanı, genellikle durumsallık niteliği taşımaktadır. Duruma ve gereksinime göre davranır.

Değişim uzmanı organizasyonel değişimin sağlanmasında büyük önem taşımaktadır. Çünkü bu görevli, kendi özelliklerini kullanarak şirket değişimini sağlamak için müşteri tarafından göreve çağrılan bir elemandır (14).

DEĞİŞİM UZMANININ YETKİSİ

Değişim uzmanının yetkisi hiyerarşiye bağlı olmayıp bilgisel, kişisel veya manevi yetkilerden biri veya bunların birleşmeleri sonucunda ortaya çıkan bir yaptırım gücüdür.

Bu tür yetki sahibi olan kişiler astlarının gereksinim ve ilhamlarını sezerek grubu ortak amaca yönelik olarak birarada tutabilirler.

DEĞİŞİM UZMANININ ÖZELLİKLERİ

Değişim uzmanının sahip olması gereken özellikleri şöyle sıralayabiliriz (4).

1. Kuruluş içindeki güç ve sorunları çözmede yardım edebilme yeteneği,

2. Tepe yönetiminin karar alması için gerekli olan teklifleri öz ve açık bir şekilde yazma ve sunma yeteneği,

3. Hazırlamış ulduğu programın etkili olacağına dair güçlü bir insanca sahip olma ve kendini güvenme,

4. Kişilik ve duygulara yönelik bir iç güdülemeyi yapabilme yeteneği,

5. Gerilim, yenilgi, hüsran, çatışma ve cesaretsizlik gibi durumların üstesinden gelebilme yeteneği,

6. Kuruluş içindeki kişilere samimi davranabilme, onların hata ve yanlışlıklarına karşı hoşgörülü olabilme ve karşısındakileri her zaman kabul etmeye istekli görüntü verebilme yeteneği,

7. Geri besleme almada ve vermede etkili olabilen,

8. Elindeki bilgileri dikkatlice değerlendirebilen,

9. İyi bir dinleyici ve yetiştirici olabilme,

10. Kuruluşu geliştirme programının amaçlarının başarılması için oldukça sıkı çalışabilme,

11. Yaptıklarını başkalarına öğretmede istekli olma,

12. Kuruluş için de umut dolu bir iklim oluşturma yeteneği,

DEĞİŞİM UZMANININ AMAÇ VE DEĞERLERİ

Değişim uzmanları bazı amaç ve değerler çerçevesinde çalışmalıdırlar. Çünkü kuruluşun biçimsel yapısına yerleştirilen personel, biyolojik bir sistem olan insan vücudunun doğal bir parçası gibi, organizasyonel işleyişe kendiliklerinden katılmazlar.

A. AMAÇLARI

Değişim uzmanının benimsenmesi gereken temel amaçlar şunlardır.

a. İşletmede değişimi başlatma ve yönetmeye yardım

b. İşletme başarısını ve bireylerin değerlerini geliştirmek

B. DEĞERLERİ

Bireylerin gereksinim ve istekleri nedeniyle toplumda örgütlenmiş bir çaba olmuştur. Bu yöndeki eğilimler değişim uzmanının değerlerini belirleyen etkenlerdir. Söz konusu değerleri üç şıkta toplayabiliriz.

a. Değişime yönelmek kuruluş çalışanlarının uzun süreli kişisel gelişmelerini sağlamak,

b. Organizasyonel etkinliği sağlamak ve arttırmak amacıyla araştırma yapmak ,

c. Organizasyonel demokrasiye ve katılımlı yönetime önem vermek