İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları - İnsan Kaynakları Yönetimi

Eğitim

Eğitim; Değerlerin, bilgilerin ve hünerlerin yetişen kuşaklara iletilmesi, kazandırılmasıdır.

Eğitim; Yeni kuşakların toplum yaşantısında yerlerini almak için hazırlanırken gerekli bilgi ve beceri elde etmelerine ve kişiliklerini geliştirmelerine yardım etme etkinliğidir.

Eğitim; İşle ilgili yetkinliklerin personelce öğrenilmesini kolaylaştırmada şirket tarafından planlanmış çabaların tümdür.

Yetişkin Eğitimi; Asıl işi okula gitmek olmayan, hayatta sorumluluk almış ve her öğrenim seviye ve kademesinde fert ve toplumlara, ihtiyaçlarına dayalı programlar halinde uygulanan, onların ekonomik, sosyal ve kültürel alanlarda ilerlemelerine yardım eden planlı, sistemli ve sürekli bir şekilde yürütülen okul dışı eğitim, öğr. ve rehberlik faaliyeti.

Eğitimin Amacı; Eğitim programlarının temelindeki bilgi, beceri ve davranışlara personelin sahip olması ve onların günlük faaliyetlerinde bunlara başvurmalarındır. Avrupa ve ABD’deki işlerin %85’i bilginin geniş kullanımını gerektirir.

Yetişkin Eğitiminin Özellikleri: Yetişkin Eğitimi istekli bireye verilir, yetişkin, verilen eğitimi alacak zihni seviyededir.
- Hiyerarşik değildir, doğan ihtiyaca göre düzenlenir.
- Zamanla ve yaşla sınırlı değildir.
- Yerle sınırlandırılamaz, her yerde yapılabilir.
- Programlar süre ve içerik olarak değişkendir.
- Eğitimciler mesleki niteliklidir.
- Klasik öğretmen öğrenci ilişkisi yoktur.
- Maliyet her kurs için farklıdır.
Yetişkin Eğitimini Zorunlu Yapan Nedenler
1-Öğrenme ve gelişme ihtiyacı
2-Topyekün gelişmeler
3-İş ve etkin rol isteği
4-Değişiklik ve üreticilik isteği
5-Statü ve saygı isteği
6-Güven ihtiyacı
7-Hızlı değişme ve gelişmelere uyum sağlama
Yetişkin Eğitimcisinin Özellikleri
Yetişkin özellikleri, gelişimi ve eğitimi konularında teorik bilgilere sahip olmalı ve bunları uygulamaya geçirmelidir.
Yaparak öğrenme uygulamasına ağırlık kazandırmalıdır.
Eğitimci, diğer meslektaşlarının görüş ve uygulamalarından faydalanmalı
Mesleğini sevmeli, rolünü iyi benimsemeli
Eğitimci aynı zamanda rehberlik yaparak öğreten bir öğreticidir.
İletişim sadece program uygulamaları içerisinde değil, program sonrasında da devam ettirilmelidir.
Yeni eğitim tekniklerini ve teknolojilerine de açık bir tavır sergilemelidir.
Yetişkinlerin edinmiş olduğu deneyim ve bilgilere saygı duymalı, gerektiğinde bunları kullanmalarına fırsat tanımalıdır.
Yetişkin ve İstediği Eğitim
Edinmek istediği eğitimin amaçlarını, kendi bilgi ve ihtiyaçlarına dayanarak kendisi belirtmelidir.
Hayatında başarılı olmaya yarayacak bir öğrenim ister.
Hemen ya da kısa sürede uygulayabileceği bilgi ve becerileri öğrenmek ister.
Öğrenme sürecine etkin bir şekilde katılmak ister.
Bilgi, beceri, alışkanlık ve hareketlerini geliştirecek, problemlerini kendi başına çözebilecek duruma getirecek yöntemleri kazanmak ister.
Çevresini tanıma, denetimi altın alma, ve ondan zevk alma isteğine ağırlık verir.

Yetişkin Eğitimi Programlarının Özellikleri:
Yetişkinlerin fizyolojik, psiko-sosyal ihtiyaçları, değer yargıları, istek ve ilgilerine cevap veren bir eğitimdir.
Yetişkinlere uygun zamanlarda tam ve rahat öğrenmeyi sağlayacak sürelerle verilen bir eğitimdir.
Yetişkin bireye yararlı olunmaya, en kısa sürede uygulayabileceği bilgi, beceri ve alışkanlıklar kazandırmaya çalışır.
Yetişkine toplumun hayatı, problemleri ve kendisinin toplumla olan ilişkisi öğretilir.
Yetişkinin en çok hissettiği ve çözümünü beklediği konu ve problemlerden işe başlanmalıdır.
Tek taraflı yürütülen bir etkinlik değildir. Konuları tartışır, geliştirir ve sonuçlandır.
Yetişkinlerin hayat görüş ve tecrübelerine dayanan bir eğitimdir.
Tam bir dostluk havası içinde ve demokratik anlayışa göre yürütülen bir eğitimdir.

Çalışanların Niteliğine Göre Oluşturulan Eğitim Programları
1-İşçi Eğitimleri: Her işçinin yılda en az 52 saat (haftada 1 saat) eğitim almalı
2-Memur Eğitimleri: Muhasebe,denetim, satın alma, sekreterlik, bilgi işlem vb.memurların eğitimi
3-Yönetici Eğitimleri: Eğitime en çok duyan gruptur. Problem çözme, karar verme, liderlik, kişisel ilişkiler, İK yönetimi..
İşletmelerde Düzenlenen Eğitim Çeşitleri
A-Hizmet Öncesi Eğitim
B-Uyum (Oryantasyon) Eğitimi
C-Hizmet-içi Eğitim
Öğretim Tasarımı: Belirli bir hedef kitlenin eğitim gereksinimlerinin saptanması ve bu gereksinimleri giderebilmek için işlevsel öğrenme sistemlerinin geliştirilmesidir. Amacı, öğrenmeyi destekleyecek koşulları içeren etkili bir sistem oluşturabilmektir.

İşletmelerde Kullanılan Eğitim Yöntemleri
1-Anlatım Yöntemi2-Örnek Olay Yöntemi
3-Beyin Fırtınası
4-Teleks ve Elektronik Posta
5-Bilgisayar Destekli Eğitim


İşletmelerde eğitim İçin Kullanılan Araç ve Gereçler
Bilgisayar, Bilgisayar Ağlarına (İnternet) dayalı eğitim, Bilgisayar yönetimli eğitim.


İşletmelerde Eğitimin Yararları;
1-Teknolojinin Hızla Değişimine Ayak Uydurmak2-Yeni Çalışanları İşe Alıştırmak
3-Aynı Başarı Düzeyini Sürekli Kılmak

4-İnsan Kaynağını Yeni İşlere Hazırlamak

Yetersizleşme: Belli bir konuma gelmiş çalışanların yeni teknolojilerin gerektiği bilgi ve becerileri önemsememesi durumu


Insan Kaynakları Bilgi Sistemi

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi: Bir işletmenin insan kaynakları fonksiyonunun etkin bir biçimde işlemesine yardım etmek için, işletmenin insan kaynaklarıyla ilgili bireysel ve tüm insan kaynakları faaliyetleriyle ilgili örgütsel verilerin toplanması, saklanması, güncelleştirilmesi, stratejik ve yönetsel kararlar verilmesine yardımcı olacak biçimde bilgi haline dönüştürülmesini sağlayan bilgi sistemidir.Personel Veri Sistemleri, Çalışan Bilgi Sistemleri, Eleman Veri Sistemleri, olarakta kullanılmaktadır.

İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN GEREKSİNİM DUYDUĞU BİLGİ TÜRLERİ
Personel devir hızı, devamsızlık oranları, iş kazaları gibi geleneksel personel fonksiyonu ile ilgili bilgiler her işletmede gereklidir.
- Çalişanların listesi ve bireysel profilleri
- İş ile ilgili bilgilerin tarihsel dağılımı
- Birey pozisyon karşılaştırmaları
- Çalışanların bireysel iletişimleri
- Dışarıdan istenen raporlar
- Trend analizleri ve zaman serileri karşılaştırılmaları

İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN YARARLARI VE SINIRLILIKLARI
Yararları:
1-Veri Doğruluğunda Artış
2-İşlem Hızında Artış
3-Daha Kullanışlı ve Kaliteli Sonuçlar Yaratması
4-Verimlilikte Artış
a-İşgücünün kalitesinin arttırılması
b-Düzenleyici yasal işlemlerin kolaylaştırılması
c-Giderlerin kontrolü
Sınırlılıkları:
1-Çok Geniş Bir Çevreye Hizmet Vermesi
2-Yasal Düzenlemelerin Fazla ve Karmaşık Olması
3-Örgütsel Veri, Süreç ve Olayların Fazla Olması
Veri: İnsan Kaynakları; İşler,Pozisyonlar, işbirimleri, kurslar, birlikler, toplu sözleşmeler, ücretlendirme ek ödemeler ve diğer pek çok bilgi tipini içerir.

Olay: Yüzlerce insan kaynaklarıyla ilgili olay düzenli bir biçimde insan kaynakları bilgi sistemi için veri üretmektedir.

Süreç: İnsan kaynakları ile ilgili yardımlar, sağlık, güvenlik, sosyal faaliyetler, eğitim ve geliştirme, işe alma ve örgütsel tasarımlar gibi farklı süreçler açısından sorumluluğa sahiptir.

4-Zaman Kısıtlarının Bulunması
5-İnsan Kaynakları Fonksiyonunun Sürekli Gelişmesi

İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN İNSAN KAYNAKLARI FONKSİYONLARINDA KULLANIMI
1-İnsan Kaynakları Planlaması
2-Personel Seçme ve Yerleştirme
3-Ücret Yönetimi
4-Eğitim ve Geliştirme
5-Endüstiyel İlişkiler
ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI:
Faaliyetlerin web ortamında gerçekleştirilmesinin temelde iki nedeni vardır.
1-Bürokrasinin azalması
2-Maliyetlerin düşürülmesi ile değer yaratımıdır.

E-İnsan Kaynakları Kavramı ve İşletmeye Katkıları;
- Personele kendi kariyerlerini planlama konusunda yeni fırsatlar sunmaktadır.
- Yeteneklerini geliştirmekte ihtiyaç duydukları araçları sağlayarak, kişisel gelişim, bilgi ve becerileri doğrultusunda ilerlemelerine yol göstermektedir.
- Personel ve yöneticilerin şirket hedef ve amaçları doğrultusunda ortak hareket etmelerinde büyük katkı sağlamaktadır.

E-İnsan Kaynakları: İnsan Kaynakları bölümünün fonksiyonları yerine getirmesi için bilgisayar sistemlerini, interaktif elektronik medyayı ve telekomünikasyon ağlarını kullanmasıdır.


Çalışma İlişkileri

Sendika: İşçilerin ekonomik, sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve çalışma koşullarını iyileştirmek için kurulan mesleki örgütlerdir. Bir sendikanın toplu iş sözleşmesi yapmaya yetkili olup olmadığı Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı tespit eder.
Sendikacılık hareketi İngiltere'de ortaya çıkmıştır.

İlk İşçi örgütü 1792'de bir ayakkabıcının kurduğu Londra Yazışma Derneğidir.

Sendikaların kuruluşuyla bağlantılı olan ve her türlü örgütlenmenin yasaklandığı birleşme kanunu 1800 yılında gerçekleşmiştir.

Sendikalaşma hareketi, ilk kez İngilterede 1824, ABD'da 1842, Fransa'da 1884, Almanya'da 1869 yılında serbest bırakılmıştır.

Sendikaların işçilere yeni ilgi kaynakları ve boş zamanlarını değerlendirme imkanı sağlanması, statü, tanınma ve bir gruba ait olma arzularını tatmin etmesi Sosyal İhtiyaçlardır.

İşyeri Sendikaları: Aynı işyerinde çalışan işçileri bir araya getiren ve faaliyetleri o işyeri ile sınırlı olan sendikalardır. (ABD,JPN)

Meslek Sendikaları: İşkolu ve işyeri ayrımı yapmaksızın aynı meslekte çalışan işçileri bir araya getiren sendikalardır. Günümüzde yerini işyeri ve işkolu sendikalarına bırakmıştır.

İşkolu Sendikaları: Mesleki farklılıkları dikkate almaksızın bir işkolunda ya da endüstride çalışanların tümünü örgütleyen sendikalardır.Avrupada oldukça yaygın bir modeldir.

Birlik: Belirli bir bölgede ya da şehirde farklı iş kollarındaki sendikaların bir araya gelerek kurdukları üst örgütlerdir. Günümüzde pek çok ülkede önemini yitirmesine rağmen Fransa'da önem taşımaktadır.

İşçi Sendikası: İşçi sınıfının ekonomik ve toplumsal alanlardaki hak ve çıkarlarını savunan yaşam ve çalışma koşullarını geliştirmeyi amaçlayan örgütlerdir.

Federasyon: Bölgesel ya da ulusal düzeyde aynı meslekte ya da iş kolunda faaliyet gösteren sendikaların bir araya gelmesiyle kurulur.

Konfederasyon: Farklı iş kollarında faaliyet gösteren sendikaların bir araya gelmesiyle kurulan en üst sendikal örgütlenme modelidir. Konfederasyon Kurulabilmesinin En önemli şartı, Değişik iş kolundaki en az yedi sendikanın bir araya gelmesi ile kurulabilir.

Toplu Pazarlık: Bir veya birden fazla işçi örgütü ile bir işveren veya bir grup işveren veya daha fazla işveren örgütü arasında istihdam ve çalışma koşullarıının saptanması amacıyla yapılan görüşmelerdir. (Bu kavram ilk defa Sidney ve Beatrice Webb'ler 1891'de İngilterede)

Toplu İş Sözleşmesi: İşçiler adına hareket eden sendikalar ile işverenler veya onların sendikaları arasında toplu pazarlık sonucunda tarafların karşılıklı hak ve çıkarlarını bir süre için düzenleyen ve belirleyen yazılı belgedir. Süresi 1-3 yıldır.

İş Mahkemeleri: Toplu iş uyuşmazlıklarının çözümlenmesinde başvurulan mahkemedir.

Uzlaştırma: Taraflar arasındaki uyuşmazlığın çözümünde üçüncü bir kişi ya da kurumun araya girerek uyuşmazlığın çözümünde taraflara yardımcı olmasıdır.

Arabuluculuk: Tarafların anlaşamamaları durumunda aracı durumundaki üçüncü kişi görevine devam ederek bir uzlaşma formülü hazırlamakta ve bunları taraflara tavsiye etmektedir.

Hakem: İş uyuşmazlıklarında karar verici bir organdır. Zorunlu ve gönüllü olmak üzere iki şekli vardır. Zorunlu hakemlikte, grev ve lokavtın yasak olduğu durumlarda uyuşmazlığın çözümünde kesin kararı hakem verir. Tararlar bu karara uymak zorundadır. Gönüllü hakemlikte taraflar yine karara uymak zorundadırlar. Ancak taraflar hakeme uyuşmazlıkların herhangi bir aşamasında aralarında anlaşarak başvurmaktadırlar.
Yüksek Hakem Kurulu 8 kişiden oluşur.

Osmanlı İmp. bilinen ilk işçi örgütü olan Ameli Perver Cemiyeti, 1871 yılında kurulmuştur.
Tatili Eşgal Kanunu ile grevler ve kamu kesiminde sendika kurulması 1909 yılında yasaklanmıştır.

1924 Anayasası toplanma ve dernek kurma hakkını açıkça tanımıştır.
Türkiye'de sendika özgürlüğünü tanıyan ilk kanun 1947-Sendikalar Kanunu'dur. (toplu görüşme, grev yasaktı)
1961 Anayasası, İşçilere sendika özgürlüğüyle birlikte toplu sözleşme ve grev haklarınıda tanımıştır.

Türkiye'de işyerleri sendika temsilciliği kurmak için en az 50 kişi çalıştırmaktadır.
Çalışanın ait olma, statü, tanıma gibi ihtiyaçları Sosyal İhtiyaçlardır.

2821 sayılı Sendikalar Kanununa Göre İşyeri Temsilci Sayıları:
50=1
51-100=2
101-500=3
501-1000=4
1001-2000=6
2001=8


Işgören Sağlığı Ve Iş Güvenliği

İşgören Sağlığı: Çalışanlara en yüksek sağlık kapasitesi sağlamak onların çalışma koşullarının olumsuzluklarından korumak iş ile işçi arasındaki uyumu sağlamaktır.


İşgören Sağlığını Dünya Sağlık Örgütü (WHO) sağlığı, Bir insanın yalnızca bedenen değil, ruhsal ve sosyal yönden de tam bir iyilik halidir diye tanımlar.

İşGüvenliği: İşyerlerini işin yürütümü nedeniyle oluşan tehlikelerden uzaklaştırmak ve sağlığa zarar verebilecek koşullardan arındırarak, daha iyi bir çalışma ortamı sağlamak için yapılan sistemli çalışmalardır.

İşgören Sağlığı ve İşgüvenliği: İşgörenlerin sağlığını, güvenli orrtamlarda ve güvenli koşullarda çalışmalarını amaçlayan ve sağlayan, bu yolda işgörenlerin gerek fiziksel gerekse ruhsal açıdan iyi durumda olmaları için yapılan çalışmalardır.

İşgören Sağlığı ve İş Güvenliği Kültürü: İşçi sağlığı ve İş güvenliği kurallarına uymak ve güvenli yaşamayı bir yaşam biçimi olarak kabul etmektir.
İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Kurulu: İşletmelerde işçiler, yöneticiler ve sendika temsilcilerinin birlikte işgören sağlığı ve güvenliğiyle ilgili faaliyetleri yürüttüğü mekanizmalardır.

İŞLETMELERDE SAĞLIK VE GÜVENLİK POLİTİKALARININ OLUŞTURULMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER:
1-Yasal Düzenlemeler:4857 sy. İş Kanunu, Borçlar Kanunu, Sos.Sig.Kanunu, Deniz İş Kanunu, Basın İş Kanunu
2-Sendikalar
3-Yönetimin Tutumu ve Maliyet
4-Teknoloji

İşletmelerde İşgörenlerin Performansını Etkileyen Sağlık Problemleri:
1-Meslek Hastalıkları: 506 sy. Sosyal sigortalar kanununda tanımlanmıştır.
a)Kimyasal Etkenler:Endüstrilerde meslek hastalığına en fazla olan etkenlerdir.
b)Fiziksel Etkenler:Radyasyon, çeşitli tozlar, aşırı ışıklandırma, titreşimler, sarsıntı, yüksek gürültü düzeyi, yüksek atmosfer basıncı gibi.
c)Biyolojik Etkenler: Virüsler, bakteriler, mantarlar vb.
d)Sosyo-Psikolojik Etkenler: Yönetimin katı denetim ve disiplin anlayışı, işçi-işveren ilişkileri, endüstriyel yorgunluk, çalışma saatlerinin düzensizliği gibi.
2-Stres:Bireysel nedenler:Özel hayatlarındaki bazı problemler, Örgütsel Nedenler: Kapasite aşımı istekler, rol çatışmaları, örgütün yapısı, yönetim stili gibi.

3-Alkol Bağımlılığının Belirlenmesi:Fazla devamsızlık (özellikle P.tesi ve Cumaları) özürsüz ve sık devamsızlık, işe geç gelme ve erken çıkma, iş arkadaşlarıyla çatışma, ihmal nedeniyle iş arkadaşlarının yaralanmasına neden olma, hatalı kararlar veya kararsız, olağandışı kazalar, iş performansının düşmesi, sinirli ve mantıksız davranma, işe sarhoş gelme, rahatsız edici fiziksel görüntü.

4-Uyuşturucu Bağımlılığı: Parayonak ve şüpheci davranışlar, akılda karışıklıklar ve gerçekle ilişkisinin kaybolması, donuk bir yüz ve üşüme hissi, arasıra titremeler ve sallanmalar, iş başında uyuma, iğne izleri ve apseler, büyümüş göz bebekleri, iyi beslenmeme ve kişisel ihmalden dolayı sağlıksız bir dış görünüş.

Alkol Kullanımına Yol Açan Nedenler:
1-Psikolojik Faktörler:
2-Biyolojik Faktörler:
3-Demografik Faktörler:

Meslek Hastalığı: Sigortalının çalıştığı işin niteliğine göre tekrarlanan bir sebeple veya işin yürütüm şartları yüzünden uğradığı geçici ya da sürekli hastalık ya da ruhi arıza halleridir. Yasal tanımı, 506 sayılı Sosyal sigortalar kanununun 11. maddesinde tanımlanmıştır.

Stres: Birey üzerinde karşı koyma yeteneklerini ve kaynaklarını aşan istekler olduğunda ortaya çıkan bireysel özelliklerin ya da psikolojik süreçlerinde dolaylı olarak etkilediği fizyolojik ya da psikolojik tepkiler bütünüdür.

Strese neden olan örgütsel faktörler: Görev talepleri, Rol talepleri, Örgütsel yapı, Liderlik
Uyuşturucu Madde: Kullanıcının aklında ve davranışlarında bozukluklar ortaya çıkaran vücuda zarar veren ve bağımlılık yaratan madde.


İşgören Destek Programları: İşletmelerin alkol ve uyuşturucu bağımlılığı gibi kişisel problemlerini çözmek ve performanslarını geliştirmede yardımcı olmak için uyguladıkları programlardır.

İş Kazası: Belirli bir zarar ya da yaralanmaya neden olan, üretimin bir süre durmasına yol açan, beklenmeyen ve önceden planlanmamış bir olaydır.

İş Kazasına neden olan insani faktörler: İş kazalarının %95'ine yakını insan kaynaklıdır. Yaş, Cinsiyet, Eğitim, Deneyim, Tecrübesizlik, dikkatsizlik, uygun olmayan tekniklerin kullanılması, risklerin önemsenmemesi, uygun olmayan araçların kullanılması, güvenlik kurallarına uyulmaması,

Psikolojik Faktörler: İş tatminsizliği, güvensizlik, ihmalcilik, uyumsuzluk, tedbirsizlik, disiplinsizlik, stres, monotonluk, zihinsel yorgunluk.

İş Kazasına neden olan örgütsel ve işle ilgili faktörler: İş kazalarının % 10'u işletmelerdeki güvensiz koşullardan kaynaklanmaktadır.Alet ve makinelerin hatalı yerleştirilmesi, kişisel korunma araçlarının kullanılmaması, Makinelerin bakımsızlığı, gürültü, ısı, ışık, radyasyon, eğitim yetersizliği, yetersiz ısı ve ışık, erken vardiya, işin kendisi, iş takvimi ve işyerinin psikolojik atmosferi.

Kaza önlemede kullanılan mekanizmalar: Eğitim, Beceri kursları, Teknik destek, Yaptırımlar.

Problemin Tanımlanması; İşgörenlerin preformanslarını geliştirmek ve kişisel problemlerini çözmede yardımcı olabilmek amacıyla işletmeler tarafından uygulanan işgören destek programının ilk aşamasıdır.

Programın Değerlendirilmesi:İşgörenlerin preformanslarını geliştirmek ve kişisel problemlerini çözmede yardımcı olabilmek amacıyla işletmeler tarafından uygulanan işgören destek programının son aşamasıdır.

İşletmelerde sağlık ve güvenlikle ilgili yasal düzenlemelere uyulmasını sağlamak ve bu konuda gerekli düzenlemeleri yapmak sorumluluğu İnsan Kaynakları Yönetimine aittir.

Ülkemizde işgören sağlığı ve iş güvenliğinden en üst düzeyde sorumlu olan birim Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı'dır.


Performans Değerlemesi

Performans: Bir işi yapan bir bireyin, bir grubun, ya da bir örgütün, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini, nicel ve nitel olarak belirten bir kavramdır.

Performans Yönetimi: Gerçekleştirilmesi istenen örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara personelin çalışmasıyla yapacağı katkıyı arttırıcı şekilde yöneltilmesi, değerlenmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.

Performans Değerlemesi: Örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı, sağlayan önemli bir araçtır. Performans değerlemesi, performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret, terfi, işten çıkartma gibi idari kararları vermek amacıyla yapılır

Performansın Planlaması: Performansın iyileştirilmesi için ne yapılması gerektiğinin nasıl yapılacağının ne zaman ve nasıl harekete geçileceğinin, sorumlulukların kimler tarafından üstleneceğinin ve kaynaklarının nasıl tahsis edileceği belirlenir.

Performans Kriteri: Bir bireyin grubun ya da örgütün performansını değerlemede temel alınacak performans boyutudur.
Performans Standartları: Performans kriterlerini değerlemek için belirlenmiş somut kurallardır.

Standart çeşitleri: Miktar, Kalite, Zaman, Maliyet
Performans Ölçümü: Gerçekleşen performans düzeyini saptamak için yapılan değerlendirmelerdir.

Stratejik Planlar: Örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlarını, stratejilerini ve temel politikalarını belirleyen planlar.

Faaliyet Planları: Stratejilerin ve uzun dönemli amaçların uygulamaya konulması amacıyla kullanılır.Orta Yönetimce.

Müşteri Memnuniyeti; Sonuçlara dayalı bir kriterdir.

GeriBildirim: Personelin kendi kendisini yönetmek için içinde bulunduğu gruptaki yerini bilmesi, güçlü ve zayıf yönlerini tanımasını ve başarılarını ya da eksikliklerini görmesini sağlar.


Performans Değerleme Süreci Aşamaları: Genellikle bir yıllık periyodu içeren bir çember halinde gerçekleşir.

I-Performansın Planlanması
Örgütsel Performans Planlaması
Bireysel Performans Planlaması

Performans Kriterlerinin Unsurları:
a-Kişilik özelliklerine dayalı kriter
b-Davranışlara Dayalı Kriterler
c-Yetkinliklere Dayalı Kriterler
d-Çıktılara Dayalı Kriterler
e-Sonuçlara Dayalı Kriterler
II-Performans Düzeyinin Belirlenmesi: Performansın Ölçülmesi ve Kullanılan Yöntemler:


A-Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler
a-Sıralama Yöntemi
1-Basit Sıralama: Değerlendiricinin tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru sıralaması
2-Alternatif Sıralama: Sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli en sona..
3-Puan Verme:Önceden belirlenmiş bir puanı (Ör.100) personel arasında dağıtması ve personeli iyi puandan kötüye sırala.
4-İkili Karşılaştırma: Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karşılaştırmasıdır.
b-Zorunlu Dağıtım Yöntemi

B-Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
a-Geleneksel Değerleme Skalaları: En çok bilinen ve en yaygın yöntemdir.Standart bir skala üzerinde personelin zayıftan mükemmele doğru değerlendirilmesi esasına dayanır. 0-65: Kabul edilemez, 66-73: Kabul edilebilir, 74-83: Orta, 84-94: Ortanın üstü, 95-100: Mükemmel
b-Davranışsal Değerleme Skalaları:Personelin davranışlarını gözleyerek bu davranışları gösterme biçimini yansıtacak puanlar verir. Tipik olarak en üstte mükemmel, en altta kabul edilemez sözcükleriyle tek bir sayfa üzerinde gösterilir.Skala üzerindeki aralıklı noktalara puanlar verilir.
c-Kritik Olay Yöntemi:Değerleyicinin, personelin performansıyla ilgili istenen ve istenmeyen davranışlarını tanımlayan ifadeleri kaydetmesini gerektiren yöntemdir. Ör.İş bilgisi, talimatları izleme, iş kalitesi, insiyatif alma vb. kriterlere göre gruplanır.
d-Kontrol Listeleri Yöntemi: Değerleyicinin personelin performansını ve niteliklerini en iyi tanımlayan bir sözcüğü ya da ifadeyi seçmesini gerektirir. Değerlemenin sonunda personelin aldığı pozitif işaretler sayılarak bir puan verilir. Kontrol listelerinde işin yapılması sırasında gerekli davranışlar bir var ya da yok ilişkisi içerisinde düşünülmektedir. Bir başka deyişle, personel beklenen davranışı yapıyorsa “evet” yapmıyorsa “hayır” seçeneği işaretlenir.

C-Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
a-Standartlar Yöntemi: İş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevlerin gerektirdiği bilgi beceriden yola çıkılır.
b-Direkt İndeks Yöntemi: Kişisel olmayan kriterler kullanılır.

D-Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler
1-Amaçlara Göre Yönetim: Astlarla üstlerin üzerinde karşılıklı olarak fikir birliğine vardıkları, bir eylem planıyla birleştirilen amaçları belirledikleri ve ulaştıkları sonuçları değerlendirdikleri bir süreçtir.
2-Değerleme Merkezleri Yöntemi: Daha çok büyük sorumluluk gerektiren işleri yapan ya da yönetici personel grubuna uygulanır.Derin görüşme, psikolojik testler, personelin özgeçmişini hikaye etmesi, lidersiz grup tartışması, iş egzersizi..
3-Psikolojik Değerleme: Endüstriyel Psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan yöntem. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer yöntemlerle yapılan incelemeleri içerir.
PERFORMANS DEĞERLEMESİ-2

Yöntem Seçimini Etkileyen Faktörler: Kullanılacak yöntemin amaca, işe ve örgütsel unsurlara uygunluğu araştırılmalıdır. Ayrıcı güvenilir, kullanışlı ve ekonomik bir yöntem olmasına dikkat edilmelidir.

Performans Ölçümünü Yapabilecek Kişiler: Tek kaynaklı performans geribildirimi, genellikle personelin ilk düzey yöneticisinden yani nezaretçisinden elde edilir. Ancak değerlemenin tümünden tek bir kişinin sorumlu olması sonuçların güvenirliliğini düşürmektedir. Değerlemeyi yapan kişi bazen çok yumuşak ve hoşgörülüdür ve bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puanı verebilir, bazen yöneticiler kimseyle kötü olmamak, hiçbir personelinin kalbini kırmamak için herkese ortalama puanlar verirler. Bazen de kişisel duygularının, düşünce kalıplarının ve her türlü ön yargılarının, bazen arkadaşlık ve dostluk bağlarının etkisinde kalırlar.

III-Performansın Analiz edilmesi: Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra performansı analiz edilebilir.Temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır. Bu yaklaşımla belirli bir periyotta personelin kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaşıp ulaşmadıkları belirlenir.

IV-Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve İyileştirici Önlemlerinin Alınması
Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar. Personelin performansının istenen düzeyde gerçekleşmemesinin nedenleri yetenek, iş bilgisi yetersizliği, motivasyon eksikliği, işin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler, personelin olumsuz tutumu, personelin değerleriyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.

V-Mükemmel Performansın Ödüllendirilmesi
Bu personele dolaylı ya da dolaysız yollarla parasal veya parasal olmayan ödüller verilebilir.Bunun yanı sıra personelin kariyeri planlamalı, geliştirilmeli, yönlendirilmeli ve güçlendirilmelidir.

Personele Performansı Hakkında Geribildirim Verilmesi: Personel, yaptıkları işler gösterdikleri çabalar ve genel performans düzeyleri hakkında yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli performansları konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için fırsat tanımak, desteğe ihtiyaç duydukları alanları belirlemek amacıyla yapılır.

Performans değerleme görüşmesinin temel amacı, problemleri ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulmadır.


Oryantasyon

Oryantasyon: İşletmeye iş için başvuran bir personel adayının, bu dileğinin kabul edilmesinden sonra, işletmenin yeni bir personeli olarak işe başlayabilmesi konusunda yapılan eğitimdir.

Çalışan Oryantasyonu, Kabaca; çalışanların yeni iş çevresiyle tanıştırılması ve adaptasyonudur.

Eğitim: Bireylerin bilgi, beceri ve davranışlarında kalıcı değişiklikler yaratma sürecidir.Eğitimin çıktısı; daha bilgili, daha becerikli, hedeflenen davranışları sergileyen, kısaca daha nitelikli personeldir.

Oryantasyonun Amacı:
- İşgöreni çevresine karşı küçülten yokumsuma(ihmal edilme) ve beceriksizlik duygularından en kısa zamanda kurtarmak.
- Yürüteceği işin koşulları, uyacağı kurallar ve sağlanan sağlık, iş güvenliği, iş dinlenmesi vb. olanaklar hakkında bilgilendirmek.
- Yeni personelde işletmenin veya işyerinin kendi işletmesi ya da kendi işyeri olduğu duygusunu yaratmak.
- İşe alama dönemlerinin ilk aylarında çok yüksek olan işten ayrılma bir başka deyişle personel değişim çabukluğu oranını düşürmek.

Oryantasyonun Kapsamı:
Oryantasyon, çalışacak olan kişi işe gelmeden başalar ve iş ortamına uyum sağlayıp, en verimli şekilde çalışana kadar devam eder.Programı mekanik değil, pratik olmalıdır ve kişinin ihtiyaçlarına göre şekillendirilmelidir.

Yeni işe başlayanın en çok ihtiyacı olan şey, kendini rahat hissetmesi ve verilen sorumlulukları yerine getirebileceğine inanmasıdır.

Oryantasyon Programı:
1-İşletmenin Tanımı:İşletmenin tarihi,Örgütsel yapısı, Üst yönetim pozisyonları ve yöneticiler, Üretilen mal ve hizmetler, Üretim hattı.
2-Personel Haklarının Açıklanması: Ücret ödeme yöntemleri ve ödeme günleri, Resmi tatil ve bayram izinleri, Çalışma saatleri ve mola süreleri, Sigorta düzenlemeleri.
3-Tanıştırma: İlk yöneticiyle, Diğer yöneticilerle, Eğitimcilerle, Çalışma arkadaşlarıyla, Personel danışmanlarıyla.
4-İşle İlgili Bilgilerin Açıklanması: Çalışma yeri, İşi oluşturan görevler, İş güvenliği, İşin konumu, İşin amacı, İşin diğer işlerle ilişkisi

Oryantasyonla İlişkili Diğer Kavramlar:
Oryantasyon ve Sosyalizasyon: Bu kavramların her ikisi de kişi, örgüt uyumuyla ilgilidir.

Farkları;
1-Oryantasyon için örgüte katılım sonrası zaman dilimi, göreceli olarak kısadır.
2-Sosyalizasyonla karşılaştırıldığında daha az örgüt üyesi oryantasyon dahil edilir. Sosyalizasyon değişik tipteki örgütsel sınırlar arasındaki gel-gitler şeklinde yaşanır.bunlar;
a)Dışarıdan içeriye (örgüte giriş)
b) Daha alt basamaktan daha üst basamağa (hiyerarşik)
c)Bir tür işten diğer türe (fonksiyonel)
d)Gücün çevresinde olmadan gücün merkezinde olmaya (kapsamsal) merkezinde olmak şeklindedir.
3-Oryantasyon ile Sosyalizasyonun içerikleriyle ilgilidir. Sosyalizasyonun,bir kişinin yaşamının işle ilgili tüm yönleriyle ilgili olmasıdır.
4-Oryantasyonun genellikle bir süreçten çok bir program ya da etkinlik olmasından kaynaklanır.
Oryantasyon ve Psikolojik Anlaşma: Psikolojik anlaşma, çalışan ile örgüt arasında, çalışanın örgüte çalışarak yüksek düzeyde bir iş performansını göstermeyi taahhüt etmesi, örgütün ise çalışanlara sürekli bir iş ve terfi fırsatları sağlamasını ifade etmektedir. Yazılı veya sözlü olabilir.İnançlar ve beklentilerle ilgili olması ile oryantasyonun temel amaçlarından biri, psikolojik anlaşmayı hayata geçirmeye başlaması gibi iki noktada benzerlik gösterse de bir çok noktada ayrılırlar;

Bunlar;
1-Sınırlı süresi nedeniyle bir oryantasyon programı, psikolojik anlaşmanın genişliğini kapsayamaz.
2-Oryantasyonun ve Psikolojik Anlaşmanın her ikisi de inançlarla ve beklentilerle ilgili olduğu halde oryantasyon duyguları, özellikle farklı stres kaynaklarıyla birleşenleri, niyetleri ve eylemleeri de kapsar.
3-Rol takımı ile ilgili farktır.Rol takımı, bireyin yaptığı faaliyetlerle doğrudan ilgili tüm rollerin toplamıdır. Oryantasyonun içindeki rol takımı psikolojik anlaşma için gerekli olan rol takımına göre oldukça snırlıdır.
Oryantasyon ve Eğitim: Bir çok ortak yönleri vardır.

1-İkisi de esas olarak, çalışanların örgüte etkilerinden çok, çalışanların üzerindeki örgütsel etkilerle ilgilidir.
2-İkisi de süreçlerden çok programlar biçimindedir. Oryantasyon, örgüte katıldıktan hemen sonra gerçekleşirken, eğitim, çalışanın kariyer hayatı boyunca devam eder.
3-Programın çok sayıda bağımsız bileşenin etkinliğinin değerlendirme güçlüğü her iki kavram içinde geçerlidir. Oryantasyon, örgüte katılmayla ortaya çıkan yüksek stresle başa çıkmakla uygulanırken, eğitim, bu sorun çözüldükten sonra uygulamaya geçer.
Oryantasyonda Kullanılan Yöntemler: Yöntem ve teknik seçimi etkenleri;
1-İşletmenin oryantasyon konusundaki genel tutumu ve işe alınacaklara verilmesi istenen bilgilerin nitelik ve niceliği,
2-Yeni işe alınan personelin işe alıştırılması için ayrılacak zaman,
3-Oryantasyonun uygulanacağı yeni işe alınanların sayısı,
4-Yeni işe alınan personelin mesleki yetişkinlik durumudur.
Oryantasyonda yararlanılan başlıca yöntem ya da teknikler;

1-İşletmeyi tanıtıcı yayınlar, işletme hakkında bilgi vermede geniş çapta uygulanan yöntemdir.
2-Konferans, açık oturum, vb. grup toplantıları belli dönemlerde personel girişleri en az 10-15 olan işletmelerde zamandan tasarruf için özellikle önerilen bir yöntemdir.
3-Görsel teknikler film gösterme, saydam resimler kullanılarak açıklama yapmak, özel sergiler hazırlamak, fabrika haritaları, kapalı devre tv olanaklarından yararlanmak.
4-İşletme gezileri
5-Üstler veya bu konuda çalışan uzmanlarca yürütülecek bireysel görüşmelerdir.(mülakatlar)
Dört aşamalı Oryantasyon Süreci:
1-Hazırlık Dönemi: Amaçların tanımlanması, Gerekli araç gereçlerin hazırlanması,Yer ayarlanması, Pers. Bilgilendirilmes
2-Sunuş: Öğrenme sürecinin düzenlenmesi, neyin nasıl yapılacağının belirlnmesi
3-Deneme Süreci:Personele verilen göreve ilişkin bilgi/açıklama isteme, Yapılan hataların yapıcı bir yaklaşımla düzeltilmesi, Personelde görülen ilerlemeye karşı duyarlı olma, Sabır gösterme, Aradan çekilip personelin tek başına sorumluluk almasını sağlama.
4-Kontrol: Personel gerektiğinde kimi danışmalı,Yapılanların hangi sıklıkta kontrol edilmesi gerektiğine karar verme, Personelin sorularına yanıt verme, Eğitim sürecinin sonuçlarının değerlendirilmesi.
Oryantasyon Programlarının Oluşturulmasında ve Yürütülmesinde Dikkat Edilecekler:
- Her işletme kendi yapısına göre en uygun oryantasyon programını bulmak zorundadır.
- Ory. Örgütler tarafından bir lüks veya formalite olarak algılanmamalıdır.
- Ory.İşletmeye yeni alınan tüm personeli kapsamalıdır.Ory. personel grup olarak değil, tek tek ele alınmalıdır.
- Genellikle adayın işe alınması ile işe başlaması arasında belirli bir süre geçer.Ory. bu noktadan başlatmak yararlı olur.
- Ory. Birkaç günlük bir faaliyet değildir. En az 1 yıl olması programın yerli yerine oturmasına yardımcı olur.
- Ory. Çabalarının sürekli olması sistemin başarısı açısından zorunludur.
- Ory.Prg. Yeni personeli öğrenmekten sorumlu tutması sistemin etkinliğini arttırır.
- Katılanları öğrenmekten sorumlu tutan bir ory.prg. bu sorumluluğu yerine getiren kişileri de ödüllendirmesi gerekir. Program süreci sonunda katılanlara başarı belgesi verilmelidir.
- Oryantasyonlarda en büyük sorumluluk ilk amirlerde olmalıdır.
- Program yeni personeli öğrenmek istediği her konuda bilgili kılmalıdır.
Elemanın göreve başladığı günden başlar, işten ayrılmasına kadar devam eden uzun vadeli bilgilendirme süreci, Eğitimdir.

Çalışanların yeni iş çevresiyle tanıştırılması ve bu çevreye adaptasyonu süreci, Çalışan Oryantasyon’dur.

Bireyin yaptığı faaliyetlerle doğrudan ilgili rollerin toplamı, Rol Takımı’dır.
Oryantasyon eğitimi programında yer alan işlerin ekonomik ve verimli biçimde uygulanması için gerekli koşulları sağlama ve devam ettirme çalışmalarına, Oryantasyon programının örgütlenmesi denir.

Konferanslar,açık oturumlar, zaman tasarrufu sağlar.
Eğitim sürecinin ilk aşaması, Oryantasyondur.
Verimlilik, Oryantasyonun işletmeler açısından en önemli etkisidir.
Personelin bilgilendirilmesi, işlem oryantasyonunun Hazırlık döneminde yeralır.
Yeni personele işletme hakkında bilgi vermede en çok işletmeyi tanıtıcı yayınlar kullanılır.
Başarısız bir oryantasyon programının işletme için yol açacağı en büyük sorun, Verimlilik Düşüşüdür.

Oryantasyon Süreci Aşamaları:
a-Hazırlık Dönemi,
b-Sunuş,
c-Deneme Süreci,
d-Kontrol


Kariyer Yönetimi

Kariyer: Bir bireyin yaşamını kapsayan dinamik bir süreçtir.

Kariyer Yönetimi: İşgücü ihtiyaçlarını belirleyerek, bireylerin kariyerleri ile ilgili araçlarına ulaşmasını sağlayan bir yönetim sürecidir.

Kariyer Yönetimi: Çalışanların işletme içerisinde gelişmelerinin sağlanması sürecidir.

Kariyer Planlaması: Çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve güdülerin geliştirilmesi ile çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişin somut olarak yükselmesinin planlanmasıdır.

Kariyer Danışmanlığı: Örgüt içinde bireye uygun bir iş seçiminde daha iyi bir işe geçmesini sağlamada kariyer ilerlemesini kolaylaştırabilecek yetenekleri kazanmasında ve iş ya da günlük yaşam ile ilgili sorunların çözümlenmesinde çok yönlü hizmetler sunmaktır. Yani, bireyin kariyer gelişimini planlarken zorlandığı konu ve durumlarda destek alması.

Kariyer geliştirme: İşgörenler arasındaki bireysel farklılıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş tatminlerini, motivasyonlarını ve verimliliklerini etkilemek suretiyle örgütsel başarıya katkıda bulunmaktır.

Kariyer Planlamasının Amaçları:
1-İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı
2-Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için işgörenlerin değerlendirilmesi
3-Yeni ve farklı bir alana giren işgörenlerin değerlendirilmesi
4-İyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş başarımının yükseltilmesi
5-Bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi

Kariyer Planlama Süreci
A-Bireysel Kariyer Planlama
1-Kendi kendini değerlendirme aşaması: Bu aşamada kişi gerçekçi olarak kendini değerlendirmeli, zayıf ve güçlü yanlarını ortaya koymalı, yetenek ve becerilerinin, ilgi alanlarının tam analizini yapmalıdır
2-Fırsat Tanıma: Kişinin kendisi, meslekler, işletmeler, işler ve çevresi hakkında bilgi toplamasını içerir.
3-Hedefleri Belirleme: Birey alternatif meslekler, örgütler ve sektörler hakkında elde ettiği bilgileri bu aşamada değerlendirir ve kendi özellikleri ile karşılaştırır ve buna göre genel olarak ulaşmayı arzuladığı belirli hedefleri ortaya koyar
4-Planları Hazırlama: Birey belirlediği hedeflere ulaşmak için planladığı kariyer kararını uygulamaya geçecektir.
B-Örgütsel Kariyer Planlaması
Bir firma içerisindeki bireyler için kariyer yolları ve faaliyetleri oluşturma sürecidir.

Neden kariyer yönetimi?
1-Esnek ve hızlı bir şekilde değişen iş ihtiyaçlarına cevap olabilecek, organizasyonlarda beceri bazlı bir yapılandırma iht.
2-Yüksek düzeyde performans ve motivasyon isteyen daha fazla müşteri odaklı ve kalite bazlı yapılar
3-Anahtar kişilerin kaybedilme korkusu
4-Yönetim düzeyinde uzun dönemli iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak başarı planlarıdır.
Başarılı Bir Kariyer Yönetimi
1-İyi planlanmış olmalı
2-Üst yönetim kariyer yönetimini desteklemeli ve olumlu bir iklim sağlamalıdır.
3-Yöneticiler kariyer yönetiminin bir çok program ve sürecinden hiçbirini baştan savma yapmamalıdırlar.
4-Program, işveren-çalışan ve çalışanın kişisel için planları arasında kariyer denkliği sağlanmalıdır

Kariyer ve İnsan Kaynağı Geliştirme Sorunları
En önemli sorun, kariyer planlaması ve insan kaynağı planlaması arasındaki uyumlaştırmadır.Bunun birinci nedeni, farklı kişiler tarafından yapılmasıdır. İkinci nedeni ise organizasyonel yapıyla ilişkilidir.Diğer sorunlar ise; Üst düzey (kademe) özendirmenin azlığı, Cinsiyet ayrımı, Kariyer stratejilerinin etkili bir şekilde saptanmaması, Çalışanların kavrama yeteneklerinin düşüklüğüdür.

Kariyer Planlama Yöntemleri
1-Grup Çalışmaları: Bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel kariyer hedeflerinin bütünleştirilmesini amaçlar
2-Değerlendirme Merkezi: Genelde çalışanların kariyerlerini yönetmek ve departman müdürlürinden elde edilen bilgileri değerlendirmek amacıyla kurulmuştur.
3-Danışmanlık: Yanlış kariyer seçimi, kariyer seçiminde kararsızlık, kariyer seçiminde eksiklik, ilgi ve kariyer seçimi arasındaki tutarsızlık problemlerinin ortaya çıkmasından dolayı talep edilen kariyer planlama yöntemidir.
4-Performans Değerlendirme:
5-Psikolojik Değerlendirme Teknikleri: Psikolojik kağıt-kalem testleri, zeka testleri, sözel ve sayısal yargılama testleri, yetenek testleri, kişilik testleri
6-Koçluk:Liderlik özelliklerine sahip olan yöneticiler arasından ya da personel uzmanları tarafından seçilen kişilerle, çalışanların ve yöneticilerin kariyer planlamalarında yardım almalarını sağlar.
7-Eğitim:
Örgüte Bağlılık: Örgütsel amaçlar ve değerlere kuvvetle inanmak ve kabullenmek, örgüt adına pek çok şeyi yapmaya bu uğurda çaba sarfetmeye gönüllü olmak ve daima örgütün bir üyesi olarak kalmak istemektir.


Iş Değerlemesi

İş Değerlemesi: İşlemi arasındaki önem ve güçlük farklılıkları ya benzerlikleri dikkate alınarak sıralanmasını ve objektif bir ücret-değer ilişkisinin kurulmasını sağlayan bir tekniktir.


İş Değerlemesi Genel İlkeleri:
1-İşi yapan kişinin değil işin değerlenmesi
2-Eşit işe eşit ücret verilmesi
3-Doğrulun ve dürüstlüğün esas alınması
4-Gizliligin olmaması
5-Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi
6-İş değerleme sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılması
7-İş değerleme verilerinin güncelleştirilmesi
İş Değerlemesinin Sağlayacağı Yararlar ve Eleştirilen Yönleri
Adil ve dengeli bir ücret yapısının oluşturulması için gerekli altyapının hazırlanması gerekir.

Ücret Yapısında Ortaya Çıkabilecek Farklılıklar:
- Bireysel Farklılıklar: Aynı işkolunda, aynı işyerinde, aynı işi yapan, performansı ve kıdemi aynı olan iki personele farklı ücret uygulanması
- Bireyler Arasındaki Nitelik Farklılıkları: Aynı işkolunda ve aynı işyerinde çalışmakta olan personel arasındaki nitelik farkı
- Aynı İşkolu İçindeki Farklılıklar: Ayrı endüstri dalında, benzer işkollarında faaliyet gösteren işletmelerin benzer niteliklere sahip, benzer işleri yapan personele benzer düzeyde ücret ödemeleri gerekir
- Bölgeler Arası Farklılıklar: Aynı endüstri dalında, aynı işkollarında çalışan değişik bölgelerdeki işletmelerde benzer ücret.

İŞ DEĞERLEME SÜRECİNİN AŞAMALARI
I-Sisteme Olan İhtiyacın Ortaya Konması
II-Sistemin Amacının Saptanması
III-İzlenecek Yaklaşımın Belirlenmesi
IV-İş Analizinin Yapılması, İş Tanımlarının ve İş Gereklerinin Hazırlanması
V-Değerlenecek İşlerin Seçilmesi
VI-Kullanılacak Yöntemin Belirlenmesi
İş Değerleme Yöntemleri
A-Sayısal Olmayan Sisteler
1-Sıralama Yöntemi:En eski ve en basit iş değerleme yöntemidir. İşler bir bütün olarak karşılaştırılır.Yani işler faktör ya da spesifik kriterler dikkate alınmaksızın, bir bütün olarak birbiriyle karşılaştırılır.İşler işgüçlüğüne göre değerlenir.Bu yöntemde iş değerlemesi ne kadar objektif yapılırsa yapılsın yöntem, Subjektif Kararlarla oluşur.
2-Sınıflama Yöntemi: Bir işletmede yer alan işlerin her biri farklı düzeyde görev, sorumluluk ve yetenek gerektirmektedir.Bu nedenle işler arasında derece farklılığı koyularak değerlendirmesi gerektiğini vurgular. Ör.Kamu
B-Sayısal Yöntemler
1-Puan Verme Yöntemi:İşlerin göreceli değerlerini belirlemekte yaygın olarak kullanılan sayısal bir iş değerleme yöntemi
2-Faktör Karşılaştırma: Puan verme ve sıralama yöntemlerinin bir bileşimi olduğu söylenebilir.
VII- İlgili Taraflara Bilgi Verilmesi
VIII- İşlerin Değerlenmesi

İş değerleme sürecinin ilk aşaması, Sisteme olan ihtiyacın ortaya konmasıdır.
İş değerlemsinin eleştirimsinin nedeni, subjektif yargılara dayalı kararlar verilmesini gerektirmesidir.

İş Analizi: Her işle ilgili çok ayrıntılı veri toplanır ve bu verilerin daha kısa ve özet bilgi içeren iş tanımları ve iş gerekleri belirlenir.

Sıralama Yöntemi; En eski ve en basit iş değerleme yöntemidir.İşler önem ve zorluk derecelerine göre değerlenir.

Faktör Karşılaştırmada; Anahtar işler belirlenir ve seçilen anahtar işler diğer işlerin değerlenmesinde ölçek olarak kullanılır ve işlem türü anahtar işlere göre değerlenir


Iş Analizi

İŞ ANALİZİ
- Belirli bir işin en küçük parçalarıyla tanımlanıp inceleme sürecine İş Analizi denir.
- Bilgi toplama yöntemlerinden Gözlem, özellikle işin fiziksel çevre koşullarının anlaşılmasında kullanılan yöntemdir.
- Özellikle iş tanımlarının hazırlanmasında yarar sağlayan iş analiz tekniği İş Envanterleridir.

İŞ ANALİZİ İÇİN GEREKLİ BİLGİLERİN SAĞLANMA YÖNTEMLERİ

1-Gözlem: Personelin, işini yaparken müdahalede bulunmadan izleyip, gördüklerini kaydetmesi şeklinde uygulanır.

2-Mülakat: Yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi sağlama yöntemidir. İkiye ayrılır;
a-Serbest Mülakat: Yöneltilecek sorular görüşmeci (analist) ile bilgi aktaran kişi (personel veya gözetimci) arasında, işin onların uygun gördükleri yönlerine çekilerek, serbestçe oluşturulan mülakattır. İşin abartılması, bütünün gözden kaçması gibi sakıncaları içerir.
b-Yapılandırılmış Mülakat: Analist tarafından önceden önemi ve gereği düşünülerek belirlenmiş ve sınırlanmış mülakattır. Önceden belirlenmiş sorularla sınırlı olmakla birlikte, serbest mülakata göre daha objektif bir tekniktir.
3-Anket: Yapılandırılmış mülakattan farkı, formdaki sorulara verilen cevapların görüşmeci (analist) tarafından değil, işi bizzat yapan personel veya gözetimci tarafından işaretlenmesidir.

İŞ ANALİZ TEKNİKLERİ

1-İş Envanterleri: İşin görevlerinin alacağı ortalama süreler veya belirli süre içinde yapılması gereken üretim miktarının belirlenebildiği iş analizi tekniğidir. Özellikle iş tanımlarının hazırlanmasında yarar sağlayan , Bir zaman-hareket etüdü niteliğindedir. Özellikle ileri derecede bölümlenmiş standartlaştırılmış işlerde İş Envanterleri tekniği kullanılır.

2-Durum Analizi: İşin içeriği ve gerektirdiği personel özelliğine ilişkin sorular içeren bir anket formu kullanılarak yapılan iş analiz tekniğidir. İşi, girdiler, süreç, çıktılar ve çevre koşulları yönünden inceler.

3-Fonksiyonel İş Analizi: İşleri gerektirdikleri personel fonksiyonları cinsinden inceler. Bununla, hem iş hem personelin bilgi ve araç gereç kullanımı, hem de diğer insanlarla olan ilişkileri yönünden incelenir.

4-Kritik Olay Tekniği: Belirli bir işte çalışan personelin ve bağlı oldukları ilk yöneticinin şahit oldukları işle ilgili olumlu veya olumsuz sonuç veren personel davranışları kaydedilir. Kritik Olay tekniği ile bir işin başarıyla yerine getirilmesi için özel bazı davranış ve becerileri gerektiren koşullar ortaya koyulur.Daha çok standardize edilemeyen, esnek işlerin analizinde kullanılır.

Personel seçimi, personel eğitimi ve performans değerlendirmede kullanılabilen çok amaçlı iş analizi tekniği Kritik Olay tekniğidir.

- Bir işin yerine getirilebilmesi için personelin taşıması gereken nitelikleri İş Gerekleri ortaya koyar. Ör.Eğitim düzeyi, deneyim, zihinsel, fiziksel, davranışsal hatta duygusal özelliklerdir.

- İş tanım formlarında; İşin kimliği,İşin özeti,Çalışma koşulları ve içerdiği görevler yer alır.

Kullanım alanı geniş olan, ancak bir işin başarıyla yerine getirilme koşullarına ilişkin bilgileri içermeyen teknikler:
Durum analizi-Fonksiyonel İş analizleridir. Bu anketler hazırda duran anketlerin uygulanmasıyla yapılır.
Bir mesleki alandaki belirli bir işin başarıyla yerine getirilme koşullarını ortaya koyan teknikler:
İş Envanterleri- Kritik Olay tekniklerdir.


İnsan Kaynakları Genel Notlar

İşletmelerde sermaye yoğun teknolojilere geçilmesinin, işgücü ihtiyacı üzerindeki etkisi Nitelikli ve pahalı işgücü ihtiyacının artmasıdır.
İşgücü verimliliğini artırmak ve iş yaşamının niteliğini yükseltmek için temel alınan kriterler: İş tatmini, İş güvenliği, İş gören sağlığı
İnsan kaynaklarının etkin kullanımının maliyetler üzerindeki olumlu etkileri: Devamsızlık oranının düşmesi, Hatalı üretimin azalması, İş kazalarının azalması, Ürün niteliğinin yükselmesi
İşletmeye yararlı olabilecek kişilerin bulunmasını ve seçimini amaçlayan insan kaynakları yönetimi işlevi Kadrolama'dır.
İnsan kaynakları yönetiminin işlev ve faaliyetlerini etkileyen iç çevre faktörlerinden biri İş nitelikleridir.
Kamu sektöründeki insan kaynakları uygulamalarının karakteristik özelliklerinden biri İşlerin ve mevkilerin kesin olarak tanımlanmış olmasıdır.
Basit , tekrarlardan oluşan ve tamamlanma süresi kısa olan işlerin incelenmesinde kullanılan iş analizi bilgi toplama yöntemi Gözlemdir.
İş rotasyonu tekniği Montaj hattındaki tekrarlı ve basit işlerde daha çok tercih edilir.
İşletmelerde iş genişletme çalışmalarının tek başına uygulanmasının en önemli yararı üretim kalitesinin artmasıdır.
İş gereklerinin içerdiği bilgilerden biri İşin gerektirdiği deneyimdir.
İşleri, birden fazla analistin birbirinden bağımsız olarak incelemesi iş analizi sonuçlarının daha geçerli ve güvenilir olmasını sağlar.
Hastalık, kaza, izin vb. kişisel nedenlerle ortaya çıkabilecek devamsızlık durumları karşısında işin aksatılmadan yürütülmesi için ihtiyaç duyulan işgücü Yedek personel gereksinmesi ile ifade edilir.
Örgütün ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için çıkarılması gereken işi fiilen gerçekleştiren işgücüne olan ihtiyaca Gerçek personel ihtiyacı denir.
Personel çıkarma gereksinmesini ortaya çıkaran nedenler: Satışların azalması, Üretilen mal veya hizmete olan talebin azalması, Üretimin durdurulması, Otomasyona geçilmesi
Gerçek personel gereksinmesi 50 000 olan bir işletmede işgücü dönüşüm oranı%20 ise, bu işletmenin ek personel gereksinmesi 10 000 olur.
EPG=İDO x GPG
İnsan kaynakları gereksinmesini belirleyen uzun dönemli dışsal verilerden biri Toplu sözleşme politikalarındaki alternatif gelişmelerdir.
İnsan kaynakları planlamasında kullanılan global modellerden biri Trend extrapolasyonudur.
İşletmenin ihtiyacını karşılayacak personelin belirlenebilmesi için bir aday grubunun oluşturulması, personel temin ve seçim sürecinin Personel seçimi aşamasında gerçekleştirilir.
Bir işletmenin personel bulma ve temini işlevini olumsuz yönde etkileyenler: İşletmenin gerileyen bir işkolunda faaliyet göstermesi, Mal ve hizmet kalitesinin düşük olması, Çalışma koşullarının kötü olması, Piyasaya göre az ücret verilmesi
Personelin bir işten alınıp hiyerarşik açıdan aynı düzeyde başka bir işe aktarılmasına Nakil denir.
Eleman bulmanın zor olduğu işlere iş gören bulmada aday temin kaynaklarından Mevcut personelin tavsiyesi diğerlerine göre daha etkilidir.
Adayın ard arda birden fazla görüşmeci ile tek tek görüşmesi şeklinde uygulanan görüşme türüne Sıralı görüşme denir.
İyi giyimli bir adayın görüşmeci üzerinde olumlu bir izlenim bırakması görüşme hatalarından Hale etkisine örnektir.
Eğitim planlama sürecinin son aşaması Eğitim etkinliğinin ölçülmesidir.
Eğitim ihtiyacının saptanmasında kullanılan yöntemler: Örgüt analizi, İş analizi, Performans analizi, Kişi analizi
Eğitim yönteminin seçiminde dikkate alınması gereken hususlar: Eğiticilerin bilgi, beceri ve yetenek düzeyleri Eğitimde kullanılacak malzeme, araç ve gereç durumu Eğitimin amacı, Eğitilecek personelin özellikleri
Eğitilecek kişilerin, hayali bir işletmede, işten ayrılan yöneticilerden boşalan yerleri doldurarak, o işleri yönetmelerine dayanan işdışıeğitim yöntemine Beklenen sorunlar yöntemi denir.
Oryantasyon eğitimi, işbaşı eğitim yöntemlerinden biridir.
İşbaşı eğitim yöntemlerinin sakıncalarından biri Hatalı ve bozuk üretime yol açmasıdır.
Performans değerleme yöntemlerinden biri olan Amaçlara göre yönetimin aşamaları: Ast ile üstün birlikte ast için dönemsel hedef belirlemesi, Belirlenen hedeflere ulaşabilmek için uygulama planlarının hazırlanması, Dönem sonunda astın hedeflere ne ölçüde ulaştığının belirlenmesi, Astın bir sonraki döneme ilişkin performansının planlanması
Değerleyicinin, astları bütün bir yıl yerine son aylardaki performanslarına göre değerlendirmesiyle ortaya çıkan performans değerlendirme hatası Yakın geçmişte olaylardan etkilenmedir.
Performans değerlemesinin astlara sağladığı yararlar: Üstlerin kendilerinden neler beklediklerini öğrenmeleri, Güçlü ve zayıf yönlerinin bilincine varmaları, Birim içindeki rol ve sorumluluklarını anlamaları, Performanslarının nasıl değerlendirildiğini öğrenmeleri
Çalışanların performans düzeylerinin normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımına dayanan performans değerleme yöntemi Zorunlu dağıtımdır.
Performans değerlemede, sıralama yönteminin kullanılması performans değerlendirme hatalarından Kişisel önyargılara yol açar.


Disiplin

Disiplin: Hatalı davranışlardan uzak durmayı, doğru davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamaları kapsar. Kısaca, Personelin davranışını düzeltici uygulamalardır.

Disiplin Eylemi: Personelin kuralları ihlal ettiği ve performansına müdahale edecek kadar bozulduğu durumlarda uygulanan caydırıcı ve düzeltici davranışlardır.
Disiplin Olayları genellikle personel ile komuta yöneticileri (ör. ustabaşı, imalat şefi, gözetmen, bölüm müdürleri..) arasında geçer. bu nedenle disiplin eylemi genellikle komuta yöneticilerinle yerine getirilir.

ÖRGÜTLERDE TEMEL DİSİPLİN YAKLAŞIMLARI
1-Önleyici Disiplin:Amaç, örgütlerde kurallara istekle ve bilinçli uyulan, özdisiplinin esas olduğu bir ortamın oluşturulmasıdır. İlk aşaması Kural ve düzenlemelerin oluşturulmasıdır.

2-Düzeltici (Cezalı) Disiplin: Personelin kuralları ihlal eden davranışlarda bulunduğu zaman uygulanır ve personelin istenmeyen davranışlarını kısa sürede düzelttiği için yaygın olarak uygulanır. Kademeli disiplin yaklaşımı da bu kapsamdadır.

3-Yapıcı (cezasız) Disiplin: Personelin hatalı davranışlarının suç değil, nedenleri bilinmesi gereken bir sorun olarak ele alınır ve çözümü için personele rehberlik edilir.İşletmelerde personel yönetimi anlayışından insan kaynakları anlayışına geçişin bir göstergesi olarak kabul ediilir.

ÖRGÜTSEL DİSİPLİN SÜRECİ
1- Kuralların Oluşturulması ve İletilmesi
2-Düzeltici Uygulamaların Belirlenmesi
a-Ceza öncesi araştırmalar:Personeli cezalandırmadan önce performansına ve kural ihlallerine ilişkin kayıtların vr personelin dosyasının incelenmesi gerekir.Ör.geçmişteki iyi performansı, kıdemi, işletmeye gösterdiği bağlılık vb. cezayı hafifletebilir.

b-Cezanın suça uyguluğu:
Hafif Suçlar: İşletmenin etkin biçimde çalışmasını engellemeyen ve diğer insanların sağlık ve güvenlğine zarar vermeyen hatalı davranışlardır. mesai bitmeden işi bırakma, mesai saatleri içinde aylaklık etme, belirli toplatılara katılma konusunda ihmalkar davranma, işe geç gelmeyi adet halne getirme, temizliğe dikkat etmeme ve çalışırken sağlıksız bir ortam yaratma, işletme ürünlerini yetkisi dışında satma, makine ve araç gereci amaç dışı kullanma gibi davranışlar. Bu suçlara verilecek en ağır ceza işten çıkarmadır.

Orta Dereceli Suçlar: Bu suçlarda (yöneticiden izin almadan işletmeyi terk etme, amirine işle ilgili kasten yanlış bilgi verme, amirinin emrine sebebsiz yere uymama vb.) sözlü uyarı aşaması atlanabilir. Para cezası ve rütbe indirimi de işletmelerde uygulanan ceza türlerindendir. Para cezasına işyerinden izinsiz ayrılma, işe gelmeme ve geç gelme gibi durumlarda boşa giden iş saatlerini telafi etmek için başvurulur.
Ağır Suçlar: İşletmeye ve insanların can güvenliğine zarar veren davranışlardır. Hırsızlık, sabotaj, yöneticilere ve diğer çalışanlara saldırgan davranışlarda bulunma, görevini kötüye kullanma, emirlere şiddetle başkaldırma, makine ve araç gereci izinsiz olarak işletme dışına çıkarma.

c-Ceza uygulamasında sıcak soba kuralı
Kural ihlaline ilişkin ceza gecikmeden verilmelidir. Aksi takdirde davranş ile ceza arasında bağlantı zayıflar, cezanın etkisi (caydırıcılığı), hem de haklı ve yerinde bir uygulama olarak algılanma etkisi azalır.

Sıcak Soba Kuralı: Ceza uygulamasının önceden uyarma, çabukluk, tutarlılık ve kişisizlik esaslarına dayanan bir eylem olması gerektiğini vurgulayan bir öneriler bütünüdür.

İtiraz: Personelin tatminsizlik hissettiği bir konuyu işletme yönetiminin veya sendikanın bir temsilcisine yazılı olarak iletmesidir. Konusu genelde yöneticilerin ya da çalışma arkadaşlarının davranışları, disiplin cezaları, çalışma saatleri, çalışma koşulları, yöneticilerin adam kayırmalarıdır.

İş Mahkemesi: Personelin yaptığı itirazın çözümlenmemesi durumunda, sorunun çözümü için gidilecek son merciidir.

Personelin davranışlarını denetleyen ve kurallara uygun olup olmadığına karar veren mercii, Komuta Yöneticileridir.

Kişisizlik; Sıcak soba kuralına göre, Hatalı personele, cezanın kendisine kimliğinden dolayı değil, davranışından dolayı verilmesidir.
Yeni bir disiplin yaklaşımı olan, klasik disipline alternatif olarak çıkan disiplin yaklaşımı, Yapıcı Disiplin Yaklaşımıdır.

Beğeniler: 0
Favoriler: 0
İzlenmeler: 6517
favori
like
share