İnnovasyon Nedir - İnnovasyon Hakkında

Globalleşmenin etkisi ile dünyada tüm mal ve hizmetlerin bolluğu söz konusu, artık her malın ve hizmetin yüksek sayıda hatta ihtiyaçtan fazla arzı var. Tüm piyasalarda, rekabet arttı, karlılık düştü, vadeler uzadı. Kendinden büyüklerle mücadele etmek için daha fazla üretmek, daha fazla satmak bir yöntem olabilir, ama nereye kadar.

O zaman bu girdaptan kurtulmak için ne yapmak lazım. İktisatçıların programlarını daha çok dinlemek, dövizi, borsayı, cari açığı, bütçe fazlasını daha çok takip etmek mi? Yoksa ülke ekonomisinin düzelmesi için yurt dışından gelecek sermayeye bel bağlayıp oturup beklemek mi? Tabiki hiçbiri. Bütçe açıklarını konuşmak, döviz kuru tahmini yapmak da iş adamının işi. Ancak asıl işi, yeni fikirler üretmek, işinin her alanında innovasyonu ön planda tutmak olmalıdır.

Peki, nedir bu innovasyon. Kelime anlamı yenilik, buluştur. İş hayatında “Yenilikçi faaliyetler”“Para kazandıran yenilikçilik”“Farklı olmak, farklılık yaratmak” anlamına gelir.

Ama buradaki yenilikten kastedilenin, sadece teknolojik yenilik olmadığı, yönetimsel, üretimsel ve pazarlama alanında yenilikler olduğu unutulmamalıdır.

Bu konuda Mor İnek örneği gerçekten çok güzeldir. ABD’li yazar Seth Godin’ in Purple Cow (Mor İnek) adlı kitabındaki örnek şu temele dayanır, araba ile giden bir çocuğu, yolun kenarında gördüğü otlayan bir inek heyecanlandırır. Ancak araba yola devam ettikçe yolun kenarında gördüğü inekler çoğalır, bu inekler belli bir zaman sonra tüm çekiciliğini kaybeder ve çocuk camdan dışarı bakmaz olur. Oysa o siyah benekli ineklerin arasında mor bir inek olsa bütün dikkatleri üzerine çekmez mi? O çocuk bu ineği gördüğünde bütün dikkatini bu ineğe yoğunlaştırmaz mı? Tabiki evet. O halde İş adamının işi, bütün ürünlerin fiyat ve kalite olarak birbirine yaklaştığı bu rekabet ortamında işletmesini mor inek yapmaya çalışmak olmalıdır.

Aslında innovasyon sadece iş adamlarını değil, en küçük işletmeden, ülke ekonomilerine kadar herkesi ve herkesimi ilgilendiren bir konu. Avrupa Birliği, innovasyon politikaları konusunda bildiriler yayınlıyor. Bu konuda Japonya ve ABD nin arkasında kaldığını kabul ediyor. Dünyanın değişik ülkelerinde İnnovasyon konulu konferanslar düzenleniyor. Bunlardan sonuncusu 17 Ekim 2006 tarihinde İstanbul’da yaklaşık 2000 e yakın katılımcı ile yapılan İnnovasyon Konferansıydı. Konferansta konuşan Tom Peters “Bugünün rekabet koşullarında ne en güçlü, ne de en akıllı, sadece değişime en yatkın olanlar hayatta kalacak dedi”. Bu cümle bile önümüzdeki süreçte, ticari olarak ayakta kalmak için innovasyonun bir tercih değil, bir şart olduğunu özetlemeye yetiyor.


İnnovasyonları başlıca dört guruba ayırmak mümkün,

—Teknolojik, Ar-ge ’ye dayalı innovasyonlar.

—Mevcut teknolojiye dayalı innovasyonlar.

—Organizasyonel innovasyonlar (işgücü yönetimi, dağıtım, finans, imalat, gibi alanlarda yeni iş organizasyonlarının bulunması)

—Dizayn ve pazarlama alanlarındaki sunuma yönelik innovasyonlar.


Tüketici çevre ödülünü alan Papağan Kuruyemiş firmasının kuruyemiş paketlerine çöp torbası ekleyerek satışa sunması hiç de teknolojik yenilik gerektirmeyen aslında herkesin düşünebileceği ama hiç kimsenin bugüne kadar düşünmediği innovasyonlara güzel bir örnek. Boyner’in piyasaya sürdüğü T-Box da yine teknoloji gerektirmeyenlere güzel bir örnek. Dünyadaki ilk arama motoru Google. İki üniversite öğrencisinin düşünerek hayata geçirdiği bu buluş onları bugün dünyanın en büyük şirketi olan Microsoft a rakip yaptı.

Apple firması telefon ile bilgisayarı bir arada sunacağı bir ürünü piyasaya sunmaya hazırlanıyor, fiyatı 499 usd olacak olan bu üründen ilk yıl için 10 milyon adet satacaklarını varsayıyorlar. Yani bu üründen beklenen ciro ilk yıl için 5 milyon dolar.

Bu çarpıcı örneklerin yanında her gün günlük hayatta karşılaştığımız yüzlerce büyük küçük örnek de saymak elbette mümkün.

Herkesin kendi işini nasıl geliştireceği, para kazandıran yenilikleri nasıl yakalayacağı konusunda durup dinlenmeden düşünüp, çalışması gerekli, işletmede yenilikler konusunda üretken bir ortam yaratılmalı, personel bu konuda cesaretlendirilmeli, teşvik edilmelidir.

Bu konuda rakip firmalar için çalışan iki ayakkabı satıcısının Afrika’ya gitmesi hakkında bilinen bir hikâye vardır. Birinci satıcı bir süre sonra patronunu arar ve der ki; “Burada iş yapmamız mümkün değil hiç kimse ayakkabı kullanmıyor”. Bu sırada diğer satıcı patronuna şöyle demektedir; “Burası bizim için harika bir Pazar olabilir, hiç kimsenin ayakkabısı yok”.

Unutulmamalı ki, ekonomik ve ticari başarı etrafta olan biten değişimleri herkesten önce görebilmek ve ileriyi herkesten önce seçebilmekle mümkündür.

Bülent FIÇICI

Etiketler:
Beğeniler: 0
Favoriler: 0
İzlenmeler: 1570
favori
like
share
Pedaliza Tarih: 21.08.2009 15:21
Türkiye’de İnnovasyon Var mı?

Gırgır isimli mizah dergisini birçok kişi hatırlar. Bir zamanlar Rus Krokodil dergisinden sonra dünyanın ikinci en çok satan mizah dergisi olmuştu. Gırgır’da en çok sevdiğim köşelerden biri Zihni Sinir idi. Zihni Sinir çeşitli “proceler” yapar ve Türk insanının yaratıcılığına elçi olurdu.
Benim en beğendiğim projeler taşıtlar ve iş hayatı ile ilgili olanlardı. Daha sonra bu karikatürler, çok yerinde bir girişimle Tübitak Yayınları arasında yayınlandı ve derli toplu bir hale geldi. Zihni Sinir ve çizeri İrfan Sayar’ın insanları güldürmenin yanında, Türkiye’de yaratıcılık ve inovasyonu popüler kültüre taşımada önemli bir katkıları oldu. Ancak, yenilikler yaratma kapasitemiz Zihni Sinir boyutunda, yani bir şaka olarak mı kaldı acaba?

Ülke olarak bilim ve teknolojide çok iyi bir durumda olduğumuz söylenemez. Teknolojik inovasyonda dünya liginde bir yerimiz yok. Her ne kadar patent sayıları inovasyon düzeyini birebir yansıtmasa da Türkiye ne yazık ki bu konuda çok geride. Türk Patent Enstitüsü verilerine göre 2005 yılında 95 adet yerli patent verilmiş. ABD Patent Ofisi Mart 2006 tarihli raporuna göre ABD’de Amerikalılara 2005 yılında verilen patent sayısı 82585. WIPO(Dünya Fikri Mülkiyet Organizasyonu) Mayıs 2006 tarihli istatistiklerine göre ise, 2005 yılında Japonya 24815, Almanya 15995, Çin 2500, ve İtalya 2354 Uluslararası Patent başvurusunda bulunmuşlar. Yani bu alanda daha gidecek çok yolumuz var.

Bugüne kadar genellikle işin kolayına kaçtık. Dışarıdan teknoloji alıp, onların tasarladığı ürünleri üretme yolunu seçtik. Kendi markalarımıza sahip olma ve bunlara yatırım yapmayı bile yeni yeni keşfettik. Yıllarca Avrupa ve Amerika’nın fason üreticisi olduk.
Arada sırada basında Türk bilim adamlarının, doktorlarının, tasarımcılarının dünya için yeni işlerde başarıları yayınlanıyor. Fakat bunların neredeyse hepsi yurt dışında. Burada yaratıcı ve üretken olamadıklarından mı, yoksa orada imkanlar ve ortam daha iyi olduğundan mı? Herhalde her ikisi birden.

Aslında insanımızın pratik zekası, yaratıcılığı hiç de azımsanacak bir düzeyde değil. Üretim sektöründe çalışanlar bilir. Bir makine parçasını sanayi çarşısına götürüp hiçbir teknik resim olmadan aynısından yaptırmak bizim için normal bir iştir. Başkasının tasarladığı makine üzerinde geliştirmeler yapmak da zaman zaman başvurduğumuz yollardandır.

Dünyada ilk olarak Türkiye’de yapılmış neler var hiç düşündünüz mü? Ve acaba bunlara inovasyon denebilir mi?
Benim aklıma yiyecek kategorisinden simit ve döner geliyor mesela. Simit hep ayakta yürürken yenilen veya alınıp eve götürülen bir şeydi. Simitten son dönemde bir iş modeli inovasyonu yaratılıp çeşitli isimler altında simit kafeleri şeklinde bir format geliştirildi. Tüketiciler için ekonomik bir öğün alternatifi oldu ama fikri geliştirene büyük bir getirisi olduğunu sanmıyorum, çünki hemen kopya edildi. Döner konusunda da son yıllarda bir yenilik getirilerek tavuk döneri yaratıldı. Bir sonraki aşama olarak ben soya kıyması ve sebzelerden oluşan bir vejeteryan döneri hayal ediyorum.

Biraz daha geçmişe dönecek olursak, Türk Kahvesi olarak anılan içecek temel olarak bize Araplardan gelmiş ise de 1554 yılında İstanbul’da ilk kahvehaneyi kurarak buna Türklerin yeni bir iş modeli boyutu kattığı söylenebilir. Avrupa’daki ilk kahvehane 100 yıl sonra kuruldu. Bundan yaklaşık 300 yıl sonra ise Starbucks kahvehane kültürünü daha da yukarılara taşıyarak, Türkiye’de kahvehaneler açmak dahil, bu işten en büyük ticari başarıyı elde etti ve dünyanın en inovatif şirketleri arasına girdi.

Dolmuş uygulaması da enteresan bir örnek. Şu anda minibüsler kullanılıyorsa da geçmişte otomobillerle yapılan bize has bir taşıma modeliydi. Amerika’da “Limo Servisi” adı altında minibüslerle yapılan benzerleri çıktı sonradan.

Türkiye’de yaratılan bir başka, dünyada ilk, ürün de taharet musluğu. Bu rahatlığa alışan Türkler dünyanın çeşitli ülkelerine gittikleri zaman genelde otellerde sıkıntı çekerler. 1988 yılında Japonya’ya yaptığım ilk seyahatte onların bu yeniliği bir adım öteye götürerek açısı ve sıcaklığı da ayarlanabilir hale getirdiklerini ve Toto markası altında bütün dünyaya sattıklarını gördüm.

1990’ların sonlarında Brisa’da Lassa markası ile ilgili bir Yol Yardımı hizmeti başlattık. Bu gibi hizmetler o zamana kadar otomobil müşterileri için uygulanıyordu ve lastik işinde dünyada ilk idi. Lassa Yol Yardımı çok takdir gördü ve satışlarımızı ciddi şekilde arttırdı. O dönemde yapılan böyle yaratıcı çalışmalar ve marka yönetimi Lassa’yı Türkiye’de liderliğe taşıdı.

Boyner Grubu, tekstil sektörü gibi klasik bir sektörde, T-Box markası altında sıkıştırılarak paketlenmiş giysileri piyasaya sundu. Daha önce tek tük promosyonel malzeme olarak kullanılan havlu, T-Shirt gibi uygulamalar vardı. Ancak sanırım daha önce hiç kimse bu tip ürünlerden ambalajı, satış modeli, iletişimiyle komple bir iş yaratmayı düşünememişti. 2005 yılında 1 milyon adet civarında bir satış yapan T-Box, 2006’da 2 milyonu yurt dışında olmak üzere 4 milyonluk bir satış hedefliyor ve yaratıcılığın ticari faydaya dönüştürülmesinin güzel bir örneğini oluşturuyor.

Türkiye elektronik ev aletlerinde ve özellikle televizyon üretiminde son yıllarda kayda değer yol aldı. Avrupa’da Türk televizyon üreticileri Vestel, Beko ve Profilo pazara hakim bir pozisyon yakaladılar. Bu kuşkusuz böyle teknolojik bir ürün kategorisinde kutlanacak bir başarı. Ancak daha da önemlisi, Türk üreticilerinin bunu sadece Kalite/Maliyet avantajlarıyla değil inovatif ürünlerle yapmış olmaları. Avrupa’da ev elektroniği sektörünün buluşma noktası olarak kabul edilen IFA fuarına bu yıl Türk televizyon üreticileri ağırlığını koydu ve inovasyonlarını sergilediler. Türkiye Avrupa’ya 18 milyon televizyon ihraç ediyor. Bu Avrupa’da satılan televizyonların %60’ı. Vestel Türkiye’de 7, yurtdışında da İngiltere, Taiwan, Hong Kong ve ABD’de 4 olmak üzere toplam 11 ArGe biriminde çalışmalar yürütüyor. 2006 için 150 milyon YTL ArGe bütçesi ayrılmış. Sabit disk sürücülü TV, DivX özellikli DVD gibi çeşitli inovasyon ürünlerini piyasaya sürmüş durumda. Yakın geçmişte Beko’yu da alan Arçelik ise kendini Türkiye’nin patent şampiyonu olarak tanıtıyor. Sloganı “Arçelik demek, yenilik demek”. Bir zamanlar kuru üzüm ve incirle Yerli Malı Haftaları yapan bir ülke için bu algılamaya gelinmesi bile çok iyi bir gelişme.

5 Ekim tarihli “İnovasyon neden önemli” başlıklı yazımda bir inovasyon tanımı yapmış idim. İnovasyondan bahsedebilmek için yeni fikirleri kullanarak, veya mevcut bilgileri çok farklı yollarla uygulayarak, ticari bir yarara dönüşen önemli bir değişiklik sağlamak gerekiyor. Yaratıcı fikirlerimiz var, ancak şirketlerimizin ve girişimcilerimizin çok daha fazla amaca odaklı fikir üretmenin yollarını öğrenmeleri şart. En az yaratıcılığın harekete geçirilmesi ve düzenlenmesi kadar önemli olarak, bu fikirlerden paraya giden süreci sistematik ve tekrarlanabilir hale getirmek ve etkin bir şekilde yönetebilmek de yeni bir Know-How. Bunun da şirketler tarafından öğrenilmesi ve geliştirilmesi gerekli.

Capital dergisi Türkiye’de ilk defa bir İnovasyon Araştırması sürdürüyor. Bu konuda bir çalışmaya liderlik ettikleri için Capital’i ve araştırmayı destekleyen IBM’i kutluyorum. Araştırmanın Ekim sayısında yayınlanan ilk bulguları inovasyonun Türkiye’de CEO’ların gündeminde önemli bir yer tutmaya başladığını gösteriyor. İnovatif bir kültürün şirket içinde yerleşmesi ve sistematik çalışmalara başlanabilmesi için en önemli şart olan CEO’ların taahhüdü gerçekleşme yoluna girmiş görünüyor. Şirketlerin, tünelin ucundaki ışığın inovasyon yönetimi olduğu bilincine gelmeleriyle de ülke olarak rekabetçilik liginde adım adım ilerlemeyi bekleyebiliriz.

“Türkiye’de inovasyon var mı” başlıklı bir yazıya, hangi örneği koyacağımızı şaşıracağımız günlere ulaşmak dileğiyle...

Ali Özgenç
Pedaliza Tarih: 21.08.2009 15:20
Farklılık, Farkındalık, İnnovasyon ve Yönetici Yetkinlikleri

Günümüz dünyasında, yaşadığımız şu çok hızlı geçen günlerde; bilgi ve reklam bombardımanı altında sayılı günlerimiz olan hayatımızı idame ettiriyoruz.

O yüzden firmalar veya kişiler; kendilerinde, firmalarında, ürettiği veya sattığı ürün ve hizmetlerinde “farklılık” yaratmak durumundadır. Bunun içinde “farklılaşmak” ve “farkındalık yaratıp müşterinin aklında kalabilmek” gerekmektedir.

Farklılaşmak için uzmanlaşmak gerekir.
Uzmanlaşmak için ise hedefler gereklidir.
Uzmanlaşılacak konuda yönetimsel, üretimsel ve pazarlama anlamında planlamalar gereklidir.
Bu planlamalara sadık kalınarak gerçekleştirmeler gereklidir.
Gerçekleştirmeler için ise zayıf olunan noktalarda teorik ve pratik eğitimler gereklidir.

Farklılaşmak için küçük şirketlerin ürün ve hizmet gamını, büyük holdinglerin/grupların da sektör sayılarını daraltmaları gerekmektedir.

Katma değerli, karı yüksek iş konularına geçilmeli ve bunlara yönelik iş modelleri oluşturulup, bu iş modellerinin iş süreçleri en ince ayrıntılarına kadar detaylandırılıp uygulanmalaıdır.

Tüm bunlar için de her şirket veya yönetici kendi stratejisini çıkarmalı ve bunun için de bir hayli kafa yormalıdır.

Artık 2000 li yıllarda geleneksel iş yapma biçimlerinin devri geçti.
Lakin bazı ticari kurallar ve ticari ahlak hiç bir zaman değişmez. Ahlak: “insanın davranışları ile alakalı” bir takım düsturlara verilen ortak addır. “Davranış ile, temsil ile anlatmak” söz ile anlatmaktan daha tesirlidir. Malum, güzel ahlak her işin başıdır.

Devir marka devri.
Ister firmanız, ister bir ürün veya hizmetiniz artık marka olmak durumunda.
Sürekli reklam ve pazarlama faaliyeti içinde bulunmanız gerekmektedir.

Şehirler bile marka olmaya çalışıyor günümüzde. Örneğin İstanbul finans ve kültür merkezi olmaya yolunda markalaşma vizyonu içinde bulunuyor. Bunu diğer il yöneticileri de kendi iline göre bir marka konumlandırması yapması gerekiyor. Bunun çalışmasını yapma durumunda olacak yerel yöneticiler il veya beldelerine ait bir tanıtım ve marka konumlandırma stratejisi belirleyip kendi yerel yönetimi için bir “Farklılık Stratejisi” geliştirmelidir.

Birazda “Fakındalık” kavramına değinelim isterseniz.

“Farkındalık” esasen bir yöneticinin sahip olması gereken bir özelliktir.
Aslında özellik kelimesi de anlatmak için kifayetsiz kalmaktadır.

Yöneticilik veya kişisel gelişim eğitimlerinde en çok verilmek istenen ve eğitimi alan kişide geliştirilmeye önem verilen konu aslında “farkındalık” tır.

Kişinin kendi duygularının, karşısındakinin duygularının, sebep-sonuç ilişkilerinin, etki ve tesirinin, kendi limitlerinin vb. bir çok konunun kendi beyninde farkına varması ve sürekli bilinç altı şuuru ile olay ve kişilere eskisinden daha farklı bakıp “farkındalık şuurunun” yerleştirilmesi için uğraş verilir bu tür eğitim programlarında.

Eğitim kelimesi kavramsal anlamda, bildiğiniz üzere, esasen “verilen” değil “alınan” bir kavramdır.

Yani eğitime gittim/gideceğim ve bana şunu öğretecekler değil, eğitime gittim/gideceğim ve şunları öğreneceğim demek lazımdır. Bu eğitimi verenin pek değil, çoğunlukla benim/alanın almasına bağlı bir durumdur. Tıpkı aynı sınıfta okuyan öğrencilerin farklı başarı/alma durumlarının oluşmuş olması gibi. Yoksa herkes aynı ve mükemmel seviye de yetişmiş olacaktır.

Şimdi de biraz “Innovasyon” kavramını inceleyelim isterseniz.

Geçen yılın moda kelimesi “Innovasyon” idi.
2007 için de geçerli olacağı gözüküyor.
Ta ki, dünyada bu konuda söz sahibi olan “guru” denen işletme profesyonelleri yeni bir kavramı daha ortaya çıkarana kadar.

Innovasyon, Türkçe anlamıyla “Yenilikçilik” demektir.
Farklılık yaratmak için sürekli yenilik yapmak gerekmektedir.
Yenilik demek farklılık demektir, farklılık yaratabilen sunduğu ürün veya hizmetinde bir farkındalık hissi uyandırabilecek demektir.

Günümüzün modern kalite konseptinde (ISO 9000:2000 versiyonunda) ana mesaj “sürekli iyileştirme” ve “sürdürülebilirlik” olarak öne çıkmaktadır. Yani işletmenizde/kurumunuzda sürekli yenilik yapma, mevcudun kalitesini daha da yukarılara çıkarma, aksayan veya ilerlemeyen noktalarda bir adım daha önde olmayı kasteden bu yaklaşım kesinlikle takip etmemiz gereken bir husustur.

İki günü eşit olan zarardadır anlayışı bize “Innovasyon” gerekliliğini bize asırlar öncesinden söylemiş ve ulaşmıştır. Her geçen gün daha iyiye gitmemiz gerektiğini ifade eden bu anlayışımızı işimiz her ne ise ona nasıl uyarlayacağımız konusunda kafa yormalıyız.

Nasıl yapacağımı bilmiyorum diyorsanız başta biz olmak üzere güvendiğiniz yerlerden yönetim danışmanlığı hizmeti alınız. Ayrıca yönetimi ve kararları doğru vermek için sağlam bir veri alt yapısına ihtiyaç vardır. Bunun için de iyi yazılımlara ve yazılım danışmanlığına da ihtiyacınız var demektir.

Evet, neyse, işinizi daha iyiye götürmek sizin vereceğiniz bir karardır. Bu yüzden biz tebliğimiz, tavsiyemizi yapalım, takdir size aittir. Şimdi de gelelim “yetkinlikler” konusuna.

Günümüzün yöneticilerinde bulunması gereken yetkinlikler gruplanmış olarak şu şekilde sıralanabilir.
*Analitik Düşünme, Kavramsal Düşünme, Bilgi Edinme, Düzeni Yaratma ve Başarma Arzusu
*Uzmanlığını Geliştirme, İlişki ve Çevre Oluşturma, Ekip Çalışması ve İşbirliği, Ekip Liderliği,
Kişileri Hedeflere Yöneltme ve Başarı İçin Geliştirme
*Değişime Hazır Olma, İnsiyatif/Proaktiflik ve Müşteri Odaklı Olma
*Kendini Doğru Tanıma, Duygusal Farkındalık, Empati ve Kendini Kontrol Etme
*Kendine Güvenin Kullanılması, Organizasyonel Duyarlılık ve Kişisel Bütünlük

Bu konularda kendinizi yetiştirmeye gayret ediniz.
Bunu kitap okuyarak/okutarak, kendinize veya personelinize özel eğitim alarak da yapabilirsiniz.

Saygılarımla,

Sedat YAZICI
Pedaliza Tarih: 21.08.2009 15:19
İnnovasyon, Salt Yaratıcılık Değildir

İnnovasyon ( fark yaratıcı düşünce) üst kademelerde konuşulur , bir hedef olarak benimsenir ancak, genelde pazarla birebir iletişime giren alt kademeden çıkar. Üst kademeden çıkan yenilikler, zaten yapılan işleri sadece biraz daha pratik hale getirebilecek yeniliklerdir. Alt kademede çalışanlarda pazarda yaşadığı problemlere karşı geliştirdikleri pratik çözümler ve ham fikirler vardır. Çoğu zaman, bu ham fikirler üst yönetimin bu fikirlerin tartışıldığı bir ortam hazırlayamamasından dolayı gün yüzüne çıkmaz.

Yürümeyi öğrenen bir insan düşmemek için kendine göre zamanla bir denge pratiği geliştirir. Bu denge bilinçsiz bir şekilde pratik ile oluşur , anlatılamaz , ifade edilemez.

Her çalışanın iş yaparken karşılaştığı sorunlara karşı başarısız olmamak için bulduğu bir denge unsuru vardır. Çalışan bunu tekrar ettiği için anlatamaz , farkına varamaz , tanımlayamaz , ayrıştıramaz… İş sürecinde zamanla oluşur , pratik bir çözümdür. Yapmanız gereken piyasaya inip bu dengeleri gözlemlemek , çalışanların ifade edip geliştiremediği bu yöntemleri işlenebilir bir bilgi haline dönüştürebilmektir.
İnnovasyon ne bir yaratıcı düşünce , ne de bir hayal gücüdür. Bu öğelerle sadece beslenir.
Gözler , düşünür ve uygulanabilir bir düzeye dönüştürür
.
Gözlem yapamayan ve uygulanabilirliğini düşünemeyen bir hayal gücü bir çizgi kahraman yaratır
Pedaliza Tarih: 21.08.2009 15:17
Devlet Politikası Olarak İnnovasyon

İnnovasyon konusuyla ilk ilgilenmeye başladığım sıralarda, "acaba ülkelerin bu yönde oluşturulmuş stratejileri var mı" sorusu aklıma ilk takılan sorulardan birisi olmuştu. Öyle ya, madem ki içinde bulunduğumuz kârsızlık ve büyüme krizi döneminde şirketler için en önemli çıkış yolu innovasyondur, o zaman şirketlerin başarısını ve bunun sonucunda da istihdam artışını getirecek olan innovasyon konusuna devlet noktasında da destekler bir tavır olmalıydı. Soru mantıklı olunca, aradığınız cevabı bulmak zor olmuyor. Öncelikle iki gelişmiş ülkenin bu konuda çok açık ve net innovasyon stratejileri olduğunu belirledim.

Bunlardan birincisi Kanada, diğeri ise Singapur. Aynı zamanda da örneğin Yeni Zelanda hükümetinin, Singapur'un "innovasyon ve büyüme" pokitikalarını inceleyen ve bu politikaların Yeni Zelanda'ya uygunluğunu tartışan ciddi bir rapora da rastladım. Bu bulgulara ulaşınca da araştırmamı diğer ülkeleri de belirleme yönünde daha fazla derinleştirmeye gerek duymadım. Zira çok açık ve net olarak, innovasyon konusunun önemli bir devlet politikası olabileceğine dair kanıtlara ulaşmıştım.

Zaten benim kafamdaki temel soru da buydu. Çünkü, eğer şirketlerin ve böylelikle de ulusal ekonomilerin büyüyebilmeleri toplumsal innovasyon yetenekleri ile doğru orantılı ise, o zaman innovasyon konusunun bir devlet politikası olması gerekliliği kendiliğinden ortaya çıkıyor. O yüzden de belli başlı ülkeler bu konuyu son derece ciddiye alıp innovasyon zirveleri düzenliyorlar, içine hükümetin de dahil olduğu bu zirvelerde ulusal innovasyon politikalarını nasıl oluşturacaklarını tartışıyorlar. Örneğin 18 ve 19 Kasım 2002 tarihinde yapılan Kanada İnnovasyon Zirvesi şöyle bir bildiri ile sonlanıyor: "Kanada'lılar çok daha innovatif hale gelmek zorundadırlar. İnnovatif kapasitemizi geliştirmek, verimlilik artışı ve yeni refah alanlarının yaratılması için elzemdir. Zira daha innovatif olan şirketler çok daha kârlıdır, çok daha fazla istihdam imkanı yaratırlar ve uluslararası pazarlarda çok daha iyi rekabet ederler."

Ülkemizde bölgesel hedefli bazı innovasyon destekleme faaliyetleri mevcut. Ama ulusal bir politika ve giderek ulusal bir söylem olarak ne yazık ki bu konuda başlangıç noktasında bile değiliz. Daha insanlarımıza kelime olarak bile 'innovasyon'un ne anlama geldiğini anlatmakta zorluk çekiyoruz. Öbür taraftan 'markalaşma' neredeyse bir devlet politikası haline gelmiş, toplumdaki her birey makro-ekonomi uzmanlığının yanına şimdi bir de marka ve konumlandırma uzmanlığını eklemiş ve işin içine devleti de alarak markalaşma konusunda hızla yol almaya başlamışız. Ama innovasyon konusunda cılız bir noktadayız.

"Kanada İnnovasyon Stratejisi" isimli girişim bizlere bu alanda neler yapılabilir ve neler yapılmalı sorularına ışık utacak olan önemli bir inisiyatif. Kanada İnnovasyon Stratejisi adı verilen bu ulusal innovasyon hareketi, 12 Şubat 2002 tarihinde yayınlanmış olan iki doküman ile başlatılıyor. Bu raporların birisinin başlığı Achieving Excellence: Investing in People, Knowledge and Opportunity (Mükemmeli Yakalamak: İnsan, Bilgi ve Fırsatlar Üzerine Yatırım). Diğer raporun ismi ise Knowledge Matters: Skills and Learning for Canadians (Bilgi Önemlidir: Kanadalılar için Yeni ve Beceriler ve Öğrenme Gereklilikleri). Her iki rapor da temelinde Kanada ülkesinde innovasyon, öğrenme ve yeni beceri geliştirme konularına yönelik hedeflerle, bu hedeflere ulaşmakta izlenecek miltaşlarını ortaya koyuyor. Bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan teşvikler de sistem içinde ayrıntılı olarak tanımlanıyor.

Singapur hükümetinin de "İnnovasyon ve Büyüme" başlıklı çok açık ve net bir stratejisi var. Ayrıca, bu stratejiyi hayata geçirmek için izleme ve uygulama amaçlı ulusal bir üst kurul da kurulmuş. İnnovasyon stratejisi, ulusal innovasyon yeteneklerini geliştirmek ve kurumları bu yönde teşvik etmek için son derece kapsamlı bir teşvik sistemi tanımlamış. Bu strateji de bizler için oldukça yol gösterici özellikler taşıyor.

Zaman çok hızlı değişiyor. İthal ikamesi günleri çok geride kaldı. Geleneksel ihracat yoluyla kalkınma modeli de giderek kârlılığını yitiriyor. Artık ülke olarak yeni zenginlik alanları yaratmanın yollarını bulmak zorundayız inancındayım. Artık çok daha yaratıcı ürünler, sektörler, hizmetler, süreçler, pazarlama metodları, satış yöntemleri, teknolojiler geliştirmek zorundayız. Tüm ulus olarak en yaygın konuştuğumuz konu innovasyon olmalı. Bu alanda başarılı olanları öne çıkarmalıyız; babasından kalan seveti güzel kadınlarla çarçur edenleri değil. Yenilikler yaratarak istihdam artıranları, uluslararası pazarlarda başarı sağlayanları öne çıkarmalıyız; elindeki aktifleri yüksek fiyata pazarlayıp küçülen şirketlerini bir başarıymış gibi sunanları değil. İnnovasyon konusunu ulusal bir kültür haline getirmeliyiz. Daha küçücük yaştaki çocuklarla, varoşlarda kendini aşma arzusundaki gençlerde çıkış yolunun bu olduğu inancını uyandırmalıyız. Bunları yapabildiğimiz ölçüde dünya ekonomisinde yer alırız.
Aksi halde şu sıralar başlamış olduğumuz ağlama furyası, hayatımızın ayrılmaz bir parçası oluverir.

İşte size gerçek bir farklı düşünme ve innovasyonla gelen başarı öyküsü:


KOTON

Geçtiğimiz ayın ortalarında, soğuk bir Cumartesi günü Dubai'ye gittim. Uçaktan iner inmez hafif esintili çöl sıcağıyla karşılaşmak inanılmaz keyif vericiydi. Dubai'ye bu kez çok başarılı bir Türk şirketinin davetlisi olarak gidiyordum. Koton, Dubai'nin en yeni, en büyük ve en lüks alış veriş merkezi olan The Mall of Emirates içinde oldukça büyük yeni bir mağaza açmıştı. Bunu görmeye gidiyorduk.

Mağaza gerçekten de görülmeye değerdi. Daha doğrusu alış veriş merkezi başlı başına bir çekim alanıydı. İçinde ciddi ciddi bir kayak pisti olan, insanların kayak elbiseleri ve ayakkabılarını giyip ellerinde kayaklarla telesiyejlere binerek yapay tepeye çıkıp kaydıkları bir pisti bile olan çok enteresan, çok şık bir mekandı burası. Ve Dubai'nin şu andaki en prestijli alış veriş merkezi. Koton, işte bu 'mall' içinde açmıştı mağazasını. Hemen yanıbaşında ise dünyanın belli başlı önemli giyim markaları yer alıyordu.

Mağaza, son derece şık dekore edilmiş bir mağaza. İçindeki koleksiyon herkesin dikkatini çekebilecek türden. Kaldığımız sabahlardan birinde otelimizin kahvaltı salonunda iki ayrı yabancının üzerinde yeni sezon Koton marka giysi görünce içimiz ayrıca bir hoş oluyor. Ulusal bir markamızın uluslararası başarısı gerçekten keyif verici. O zaman aklımıza şu soru geliyor: Koton ne yaptı da böylesi bir başarıya elde etti?

Ama isterseniz önce başarının rakamlarını vereyim. 1988 yılında USD 2,000 sermaye ile ve 25 metre karelik bir outlet mağaza olarak kurulmuş olan şirket, bugün Türkiye'de 100, dünyanın farklı ülkelerinde 36 olmak üzere toplam 136 mağazası olan ve yıllık mağaza cirosu 240 milyon USD'ye ulaşan gerçekten büyük bir şirket. Üstelik bizim görmeye gittiğimiz Dubai mağazası cim karnında bir nokta değil, tam tersine, Körfez bölgesinde açılmış olan 15.nci Koton mağazası. Ve bunlar çok katlı mağazalar içinde 'corner'lar falan değil, basbayağı kocaman münferit ve münhasır Koton mağazaları.

Bir firmanın başarlı olması ve hızlı büyümesi için gerekli olan unsurların başında innovasyon ve farklılaşma ile operasyonel mükemmellik ve pazarlama geliyor. Bu unsurları bir arada uygulayabilen firmaların başarma ve büyüme şansları çok fazla. Marka olmak ise ancak bunları yapabilirseniz mümkün. Yani marka olmak, bizim insanımızın sandığının aksine, çok fazla tanınmak ve bilinmek ile ilgili bir şey değil. Kârlılık ve büyüme ile ilgili bir şey. Bu dediklerim de az önce saydığım unsurların biraraya gelmesiyle mümkün olabiliyor. Yoksa avaz avaz bağırmakla, sabah akşam reklam yapmakla, konumlanmakla falan değil.

Koton'un Körfez bölgesindeki en farklı ve başarılı stratejilerinin başında, bölge kökenli ve güçlü bir 'master franchise' ile çalışıyor olması geliyor. Bizim firmalarımızın en ciddi sorunlarının başında sermaye birikimi yetersizliği var. Her ne kadar hamasi nutuklarla hemen herkes dünya markası olmayı hedefliyorsa da, eller ceplere atıldığında bunun o kadar da kolay birşey olmadığı çabucak anlaşılıyor. O yüzden bu alanda da yaratıcı, yani innovatif çözümler bulmak gerekiyor. İşte Koton, Dubai merkezli 'The Landmark Group' adlı grupla bundan yıllar önce ciddi ve sağlam bir ilişki kuruyor, bu ilişkiyi zaman içinde derinleştiriyor ve böylelikle de Körfez ülkelerinde Landmark Group sermayesi ve bu grubun bölge ülkelerini ve insanını iyi tanıması temelleri üzerinde hızla büyümeye devam ediyor. Koton'un 2005 yılı büyüme oranı USD bazında %24. 2006 hedefleri ise %35 ila %40. Oldukça iddialı, erişilmesi kolay olmayan rakamlar. Üstelik Türk tekstil ve konfeksiyon sektörlerinin en derin krizinin yaşanmakta olduğu bir dönemde bu tür hedefler koyabilmek ve bu hedefleri yakalayabilmek başlı başına bir başarı öyküsü.

Bunun sebeplerinden bir diğeri de Koton şirketinin fason ihracat döngüsünden çok zaman önce çıkmayı becermiş olması. Şirket ihracatını kendi network sistemi içinde yapıyor. Yani, yurtdışındaki Koton mağazalarına buradan Koton etiketli ürünler ihraç ediyor ve bu ürünlerin yurt dışı pazarlardaki nihai perakende satış fiyatlarına bile müdahale edebiliyor. İşte, Türk konfeksiyon sektörü fason ihracatın sorunlarıyla uğraşırken Koton, kendi network'ü içinde kârlı ve hızlı bir ihracat büyümesi elde edebiliyor.

Dubai'deki Koton mağazası, Türkiye'dekilerden farklı olarak içinde 'Nailbar' adı verilen, hanımlar için bir manikür-pedikür köşesine sahip. Burada alış verişe gelen hanımlar, bir ara dinlenip aynı zamanda tırnaklarını da ücretsiz yaptırma olanağına sahip oluyorlar. Başta küçük ve önemsiz gibi görülebilecek bir farklılık. Ama buna 'deneyim innovasyonu' adı veriliyor ve müşterinin bir markayı tercihinde çok önemli bir rol oynayacağı biliniyor. Zira bu tür ufak ve kozmetik bir farklılık bile, önemli sayıda kadının Koton mağazasını tercih etmesinde bir sebep teşkil edebiliyor. Ayrıca, kadınlar bu sebeple mağazada daha uzun süre zaman geçirecekleri için, satın alma olasılıkları kendiliğinden artıyor. Ben bu konudan sizlere daha önce de söz etmiştim ve şirketin İstanbul'daki mağazalarında yer alan Amerikan barlar, langırt ve bilardo masalarını bu kez 'beylerin' mağaza içinde daha fazla zaman geçirmeleri için önemli birer innovasyon olduğunu belirtmiştim.

Şirketin başarısının sebepleri bunlarla sınırlı değil. En önemli başarı faktörü, "dışarıdan içeriye" doğru strateji üretebilmeleri. Yani, önce müşteriyi ve rekabeti iyi anlayıp, ancak bundan sona stratejilerini oluşturma yoluna gitmeleri. Bir örnek. 'Aktüel' adını verdikleri bir koleksiyon türü var. Bu, en yeni modayı içeren ürünleri ifade ediyor. Diyelim ki on adet farklı yeni üründen az sayıda mağazalara gönderiyorlar. Bunların bazılarını müşteri çok beğeniyor, bazılarına ise ilgi fazla değil. Şirket öyle bir 'just-in-time' sistemi oluşturmuş ki, hızlı satanlar anında tespit ediliyor ve süratle onların üretimine girişiliyor. Üç gün içinde de mağazalara, hızlı giden bu aktüel ürünlerden sevk ediliyor. İşte bu hem çok önemli bir 'süreç innovasyonu', hem de müşteri odaklı strateji oluşturmanın çok güzel bir örneği.

Tabii ki bu stratejiler bir kez yapılıp ilelebet muhafaza edilmiyor. Tam tersi. Gerek müşteriler, gerek pazar koşulları ve gerekse rakip stratejileri ne yazık ki durağan değil. Sürekli değişiyorlar. O zaman sizin şirket olarak stratejileriniz de bu çerçevede sürekli değişmek zorunda. Tabi, elbette, "biz marka olacağız ve para basacağız" gibi bir stratejiniz varsa bence hiç değiştirmeye gerek duymayacaksınızdır. Koton, her yıl en az dört kez 'Strateji Arama Toplantısı' yapan ve bundan da önemlisi, bu toplantılarda ortaya çıkan stratejileri süratle uygulamaya koyma başarısı gösterebilen ayrıcalıklı bir firma. Yani 'Strateji ve İcraat' ikilisi bu şirket için son derece önemli ve mutlaka ard arda izlenmesine özen gösterilen bir ikili.

Sonuçta, bundan 17 sene önce 25 metrekare büyüklüğünde, ihraç fazlası satan amatör mağaza olarak kurulmuş olan şirket, bugün ve üstelik hazır giyim sektörünün en krizli olduğu yıllarda hızlı büyümesini sürdürüp, ciddi anlamda bir uluslararası marka ve firma olma yolunda kararlı ve stratejik olarak ilerliyor. Bu büyüme, ülkemizde daha fazla insana istihdam olanağı yaratıyor. Ve şirket, işin kolayına kaçmayıp ta, "doğru strateji nasıl yapılır ve innovasyona dayalı büyüme nasıl olur" sorularının yanıtlarını arayan firma sahipleri, yöneticiler, ve akademisyenler için çok başarılı bir vaka özelliği arz ediyor. Umarım başarıları, bu minval üzerinde devam eder ve umarım önümüzdeki üç yıl için koydukları 500 milyon USD ciro hedeflerine sorunsuz ulaşırlar.


***


Sektörlere yeni girenlerle yerleşik olanlar
farklı düşünürler:


Asimetrik İnnovasyon


Bana göre, 'teorisi olmayan bir strateji, şansa kalmış bir stratejidir'. O nedenle de şirket stratejilerimizi oluştururken teorik temellerimizi ne denli sağlam tutarsak, şans faktörünün rolünü de o denli azaltmış oluruz. Zaten bu düşünceyle ben bu sayfalarda sizlerle innovasyon ve kârlılık stratejileri ile ilgili teorik temeller de sunmaya gayret ediyorum. Ama lütfen bu sözümü duyar duymaz okumaktan vazgeçmeyin, zira teori, sanılanın tam aksine, çok 'pratik' yararları olan bir şeydir.

İşte bu çerçevede ben bugün sizlere, büyüme arayışı içindeki küçük, orta ya da büyük olsun tüm firmaları ilgilendirecek çok önemli bir innovasyon teorisinden söz etmek istiyorum. Zira bu teori bize, yeni ve farklı büyüme alanları bulmamız ve aynı zamanda da rekabet stratejimizi doğru olarak belirlememiz konularında çok önemli ipuçları verebiliyor. Teorinin sahibi Harvard Üniversitesi profesörlerinden Clayton Christensen. Christensen'e göre, büyük firma küçük firma ayırımı yapmaksızın sektörlerdeki 'yerleşik' (mevcut) firmalarla bu sektörlere 'yeni' girmeyi düşünecek olan firmalar arasında innovasyon konusuna bakış açıları anlamında çok ciddi bir fark var. Bu farkın farkında olmak ise, hem yerleşik firmaların ve hem de sektörlere yeni girecek olan firmaların stratejilerini belirlemeleri açısından hayati önem taşıyor. O yüzden sizin firmanız bir sektöre yeni girecek bir firma mı, yoksa yerleşik firmalardan birisimi konusu, innovasyon stratejiniz açısından çok önemli. Şimdi anlatacaklarımı bu gözlükle değerlendirin.

Peki sözünü ettiğim bu fark nedir ve gerek mevcut firmalar, gerekse yeni girmeyi planlayanlar açısından neden bu kadar fazla önem arz ediyor? Fark şurada. Bir kez, diyor ki Christensen, sektörlerde hali hazırda faaliyet gösteren yerleşik firmaların gerek şirketlerindeki kaynak dağılımının yapısı (yani en fazla insan, para ve önceliği hangi alanlara ayırdıkları), gerekse menfaatleri açılarından radikal bir şeyler bulmak ve geliştirmek değil, tam tersine mevcut olan ürün ve hizmetleri 'iyileştirme' konusuna motivasyonları çok daha güçlüdür. Bu iyileştirme ve daha iyisini üretip sunma arzusu da, bu sonuçları yaratacak olan innovasyonlara kaynak ayırılması sonucunu doğurmaktadır. Bu tür 'iyileştirme' amaçlı innovasyonlara 'sustaining' innovasyonlar adı veriyor Christensen. Yani, 'rekabeti karşılamayı amaçlayan' innovasyonlar. Buna örnek olarak da mesela yakıt tasarrufu daha iyi olan bir otomobil, ya da ısıtmalı koltuklar, ya da GPS sistemi ile yol kenarı yardım hizmeti sunan araç-içi cihazlar, altıncı vites, arka koltuk başlıklarında TV ekranı vb. gibi şeyleri düşünebilirsiniz. Bunların bazıları çok çarpıcı innovasyonlar olsalar bile, esas kullanım amaçları sunulan ürünü rekabete göre 'daha iyi' hale getirmek ve bu şekilde rekabet yarışına devam edebilmek.

İşte sektörlerde yerleşik olan firmalar bu tür iyileştirme innovasyonları suretiyle sürekli olarak bir üst pazar segmentine (kesimine) hitap etmek ve burada daha yüksek fiyata satıp daha iyi kâr etmek peşindeler. Yani, firmalar sektörlerinde ne denli yerleşik ve ne denli büyük olurlarsa, onların artan genel gider ve maliyet yapılarından da kaynaklanan sebeplerle, bu firmalar sürekli olarak daha üst gelir gruplarının yer aldığı piyasa segmentlerini hedefleme eğilimindedirler. Bu nedenle de tüm innovasyon çabalarını bu doğrultuda kullanmaktadırlar.

Bunun ise şu sonuçları ortaya çıkmaktadır. Birincisi, mevcut sektördeki alt pazar segmentleri giderek ve büyük bir hızla 'yerleşik' firma açısından cazibesini yitirmektedir. Kaldı ki, zaten odak noktanız üst gelir grupları olmaya başladığı ölçüde, alt gelir gruplarının yer aldığı pazar segmentlerine de o ölçüde yabancılaşır ve aynı ölçüde onların istek ve arzularını iyi anlayamaz hale gelirsiniz. Zaten oralarda rekabet de fazla olacağından, bu pazar segmentleri sizi 'kurtarmaz' hale gelmeye başlar. Sonuçta, etrafınızdaki pek çok sektörde yer alan pek çok firma gibi siz de bu alt pazar segmentlerini terketme opsiyonunu ciddi ciddi düşünmeye başlarsınız. Ve çoğu zaman da buralardan çıkarsınız. Zaten sizi başarıya götürecek olan iyileştirme innovasyonu imkanları da, alt segmentlere hizmet veren rakiplerinizde daha henüz mevcut değildir. Bu nedenle de üst sektörlerde kârlılık ve büyüme şansınız daha fazladır.

Yalnız bunun iki olumsuz sonucu olabilmektedir. Birincisi, genelde bu iyileştirme amaçlı geliştirmeler bir noktadan sonra müşterinin kullanamayacağı 'güzel' özelliklerin sunulmasını getirir. Sizin evdeki çamaşır makinesi 1000 devir yaparken mutsuz muydunuz da şimdikiler 2000 devirle geliyor? Üstelik daha düşük fiyata! Ya da yol bilgisayarınız olmadan önce keyifli araba süremiyor muydunuz ki şimdikiler bir de yol bilgisayarı ile birlikte geliyor? Hem de daha düşük fiyata. Bu duruma Christensen 'overshooting' adı veriyor. Yani, müşterinin isteyebileceğinin çok ötesine geçiyor olmak, onlara sürekli olarak 'gereğinden fazla vermek' ama bunun parasal karşılığını bir türlü alamamak. 'Overshooting' kelimesinin İngilizce dilindeki anlamı, merminin 'hedefi aşıp hedefin ilerisine düşmesi oluyor.

Buradaki durum da aynı. Bu, gereğinden fazla 'güzellikler'i geliştirmek ve ürününüzün içine katmak için siz genelde bir çuval para harcıyorsunuz. Ancak rekabetten dolayı müşteri bu parayı size ödemeye razı olmuyor, çünkü zaten bu kadar güzel mala ihtiyacı da yok. Ya da olsa bile bugün için henüz böyle bir ihtiyaç hissetmiyor; belki ileride hissedecek. O zaman sizin bu innovasyonlarınız arzu ettiğiniz farklılaşmayı sağlayamıyor. Ama diğer taraftan da kendinizi şiddetli rekabet içinde çaresiz hissediyorsunuz ve bu oyunun içinde yer almaya devam ediyorsunuz. Zaten kimse de size gelip "ciroyu ve kârı arttırmayan innovasyon iyi bir şey değildir" demiyor. Her yeni ve güzel şeyin farklılık yaratacağını düşünüyorsunuz. Oysa eğer 'overshooting' kavramı açısından meseleye bakarsanız, bunun çok da doğru olmadığını anında anlıyorsunuz. Eğer herhangi bir sektördeki yerleşik firmalardan biriyseniz, bu söylediklerimi yeni baştan okumanızı öneririm, zira sizi kârsızlığa götüren durumu çok iyi anlattığına inanıyorum.

Peki, yerleşik firmalar için durum böyleyken, pazara yeni girenlerin motivasyonu ne olmalıdır? Onlar da acaba mevcut yerleşik firmalar gibi 'daha iyi' ürün veya 'daha iyi' hizmet hedefi mi gütmelidirler? Buna da hemen yanıtımı vereyim: Hayır.

Yerleşik firmalarla, pazara yeni girecek olanların yenilikler konusunda motivasyonu taban tabana zıttır, yani asimetriktir. Çünkü eğer yeni gelenler 'daha iyi' hedefi ile bu piyasaya girerlerse en baştan bilmelidirler ki bu savaşı kaybederler. Zira yerleşik firmalar iyileştirme konusunda çok daha iyidirler, iyileştirme kavgasında tecrübelidirler ve bu kavgayı göze almaya 'gönüllü'dürler. Yani benzer bir iş modeli ile sektöre yeni gireceklere pek fazla yaşama şansı vermezler. Cola Turka tehdidine karşı Coca-Cola'nın yaptığı şiddetli karşı-atağı hatırlayın. İyileştirme ve 'daha iyi' yapma oyununda yerleşik firmaların rekabette kazanma şansı her zaman daha yüksektir. O nedenle eğer siz bir sektöre yeni girecek olan bir şirketseniz, bu konuyu en baştan bilmeniz sizin hayrınızadır.

Peki ne yapmalısınız? Eğer yerleşik şirketlere karşı başarılı olmak ve bu yeni gireceğiniz alanda büyümek istiyorsanız, mevcut şirketlerin yapmak istemeyeceği 'yepyeni' bir iş modeli icat ederek piyasaya gelmelisiniz. Bu iş modeli ise pazarın alt segmentlerinin satın almak isteyebileceği, çok uygun fiyatlı ürün ve hizmetleri üretebilmenizi sağlayacak bir iş modeli olmalıdır. Zira yerleşik firmalar pazarın üst kısmına gözlerini diktikleri sürece, alt segmentler onlar için fazla bir cazibe taşımazlar. Oysa aşağılarda çok büyük kitleler ve elde edilecek çok büyük kârlar olabilir. O nedenle eğer başarılı olmak istiyorlarsa, yeni girenler bu alt segmentler için bambaşka ve devrimci 'stratejiler' geliştirmek, yepyeni iş modelleri keşfetmek zorundadırlar.

Yerleşik firmaların kurulu düzeninden farklı olmak zorunda olan bu iş modeli innovasyonlarına Christensen 'düzen bozucu' (disruptive) innovasyonlar adını veriyor. Yani, oyunun düzenini bozan, yerleşik firmaların oyunundan farklı olan yeni 'stratejik innovasyonlar'. Ben bu tür innovasyonlara stratejik innovasyonlar adını vermeyi uygun görüyorum.

Sonuçta, büyüme ve başarıyı arayan yerleşik firmalar olsun, pazara yeni girecek olan firmalar olsun, innovasyon meselesine farklı gözlüklerle bakmalılar. Yeni gireceklerin 'daha iyi' yarışında işlerinin çok zor olduğunu hiç akıllarından çıkarmamaları gerekiyor. Mevcut firmaların ise sürekli iyileştirme çabalarının giderek kendi sonlarını hazırladığını. Bu sebeple de mevcut yerleşik firmaların da artık gözlerini stratejik innovasyonlara çevirmeleri elzem. Üstelik bu her ne kadar mevcut konumlarını yok etme riski taşıyor olsa da.
(Resim olarak bu bölüme Nokia'nın piyasadan çekmiş olduğu telefon modelini koyalım)

***
Alt-pazar İnnovasyon Stratejileri

Az önceki açıklama size aynı zamanda da, yeni kârlılık ve büyüme fırsatlarının mevcut yerleşik firmaların bakmayı pek sevmediği, pazarın alt segmentlerinde daha fazla olabileceğini söylüyor. Bu, -özellikle- eğer siz herhangi bir sektöre dışarıdan girecek olan yeni bir firmaysanız, çok daha geçerli. Ama burada yeni firma derken kastettiğim 'küçük' firma değil. Örneği siz A sektöründe yerleşik ve büyük bir firma olabilir, (Ülker'in bisküvi sektöründe olduğu gibi) ama B sektöründe yepyeni bir oyuncu olabilirsiniz (yine Ülker'in kola sektöründe yeni bir oyuncu olması gibi). Sektörde yeni mi yoksa yerleşik mi olduğunuz, pazarda ne tür bir strateji izlemeniz gerektiğini önemli ölçüde belriler diyor yukarıdaki argüman. Ve eğer siz bu teoriden yoksun hareket ederseniz, zarar etme ve başarısızlık olasılığınız çok yüksek olur.

Sektörlerdeki mevcut yerleşik firmaların rekabeti genelde daha üst gelir gruplarına yönelik tasarımlar ve iş modelleri geliştirerek markalaşmak şeklinde cereyan etmektedir. Siz, herhangi bir sektöre yeni girecek bir firmaysanız veya belli bir sektörde yepyeni kâr ve büyüme alanları arıyorsanız, yerleşik firmaların oynadığı bu oyunun dışına çıkabilmeyi bilmelisiniz. Yani pazarın üst segmentlerine yönelmek yerine veya bunun yanısıra, pazarın daha altlarındaki yeni fırsat alanlarını görebilmelisiniz. Bu alandaki stratejiler ise iki farklı şekilde olabiliyor:

a. Alt-segment stratejileri ve
b. Yeni Pazar stratejileri.

Gerek alt-segment ve gerekse yeni pazar innovasyonu olsun, her iki stratejik innovasyon türünün de şu ortak özellikleri var:

• İyileştirme innovasyonlarında olduğu gibi daha iyi, daha üstün performanslı bir ürün ya da hizmet hedeflenmiyor.

• Asıl hedef, daha düşük gelir ya da beceri gruplarının, ya gelirleri yetmediği veya becerilerinin noksan olduğu için daha önce kullanamadıkları üst grup ürünlerini yeniden tasarlayıp, bu alt segmentlerin ödeyebileceği fiyat düzeylerine ve kullanabilecekleri beceri düzeylerine indirgeyecek şekilde bunları üretip sunmak.

• Piyasadaki mevcut yerleşik firmalar için cazip kabul edilmeyen bu daha alt tüketim gruplarına ya daha önce kolaylıkla tüketemedikleri bir ortam sağlamak veya daha önce hiç tüketemeyenleri pazara dahil etmek.

• İster kolaylık sağlamak, isterse yeni-tüketici haline getirmek için olsun, her iki durumda da çok temel özellikli, ama kolaylıkla iş görebilecek, üst kategorilerdeki benzer ürünlerden performans olarak daha düşük ama gene de bunları kullanamayanlar için iyi bir alternatif olabilecek 'temel' ürünler üretmek. Öyle ki, bu ürünü kullanmamanın maliyeti bu tür ürünlere hiç erişememek olsun.

İş dünyasında başarının sırrı 'farklı' olmaktan geçer. Diğer rakiplerle aynı olmaktan değil. O nedenle de yeni kârlılık ve büyüme alanları arayan şirketler herkesle beraber hareket etmek yerine, "herkesten farklı neler yapabilirim" sorularını sormakla işe başlamalıdırlar. Benim bu sayfalarda vermeye çalıştığım innovasyona dayalı farklılaşma stratejileri, ülkemizdeki pek çok firmanın önünde çok ciddi bir çıkış yolu göstermektedir. Özellikle de alt pazarlara yönelik innovasyon stratejilerinin önü inanılmaz açıktır. Hepinizi meseleler bir de bu gözlükle bakmaya davet ediyorum. Ve, kârlılık ile büyüme konularına 'teori' bazında ve 'stratejik' olarak yaklaşmanın, bu yolda sizlere çok ama çok faydalı olacağını bir kez daha belirtmek istiyorum.

İyi ve kârlı bir ay geçirmeniz dileklerimle.

TİM, Nisan 2006